OKR在社区O2O企业中的应用

陈灵　陈皓

【摘要】2013年社区O2O企业如雨后春笋一般拔地而起，时隔两年之后的2015年，随着叮咚小区、顺丰嘿店、社区001等平台相继出现问题之后，拉卡拉也被曝光出现了问题，社区O2O的寒冬被宣告已经来临。OKR能够帮助社区O2O企业通过规范思维，聚焦核心目标，精准沟通，建立测量过程的指标让社区O2O企业在经济低增长的周期内，在寒冬中能够迅速、清楚的定位目标并引导方向不断前进。

【关键词】社区；O2O；OKR；移动互联网；绩效考核

进入21世纪第二个十年，随着第四代移动通信技术以及移动终端软硬件的迅速发展，依托于移动互联网的产业已迈入发展的快车道，其触角逐渐伸向社会生活的各方面，改变传统的行业，催生新兴的领域，影响人们的生活。作为新型互联网企业的代表，社区O2O企业在新的时期中犹如雨后春笋纷纷拔地而起，企业的生死都决定于其目标，另打江山容易坐江山难，如何在创新互联网企业和老牌房产开发企业+互联网的竞争博弈中能够稳步前行，目标实施和绩效考核是关键之所在。

一、OKR的概念、特点及实施原则

OKR（Objectives & Key Results）“目标与关键结果”，是一种为确保企业运营目标的达成，按照特定的思路或原则，对目标进行分解与实施的方法，它与彼德·德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理（MBO）”有明显的联系。目标管理认为企业在任何时刻都可以选择“最终目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。但是和纯粹的管理理论不同，无论企业的目标有多么高远或者现实，都要通过具体操作来实现，OKR对目标分解和控制的办法做了具体化应用。

OKR最初由Intel公司发明，随后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在内的新技术企业广泛应用。OKR在一定的周期内，依照特定的规则为企业、其下属团队及员工设定目标和完成这些目标所需的关键点，并在每个周期结束的时候评估目标的完成情况。其中：

Objectives：企业或团队在一段时间内希望达成的目标。

Key Results：对设定好的目标进行基于具体数据或事实的关键点的描述。

（一）OKR的特点

1.简单：团队整体及每个成员的Objectives在 5个以内，每个目标对应4个以内的具体Key Results，因为目标太多会导致整体及个人的方向不清，重点不明。

2.直接：每个Key Result都应是能直接完成的，且直接作用于所对应的Objective。

3.透明：团队整体及下属的部门、小组、个人的Objectives和Key Results的内容，以及的评分，都应是公开透明的。

4.由上至下：OKR的設立顺序应该从团队到下属部门，再到小组和个人，且管理人员和员工要在充分沟通后达成共识，最好是先进行一对一的交流，然后在全体会议上共同评估。

（二）OKR实施原则

OKR的具体操作是自上而下的，最高管理层基于企业现状和发展目标提出一个OKR，其中的Key Results即成为下一级的Objectives，以此类推直至部门、基层团队或员工个人。应注意的是，团队的OKRs不是单纯的团队成员的汇总，而是筛选后的团队要优先做的事情。在具体制定中，有以下四点原则：

1.目标和（或）结果可量化。例如“12月内使XXAPP注册用户数量达到10万”，而非“获得大量用户”。

2.要有持续性，定期公示OKR的实施情况，当一个OKR结束后立刻制定新的OKR，使之环环相扣。

3.目标设置要有“野心”，最好是超出能力范围的，一个可以100%完成的OKR没有推动作用，而一个60%～70%完成度的OKR能标示出个人或团队的极限，并预留出提升的空间。

4.企业内部各层级的OKR应公开透明，并且及时更新进度。把企业的目标清晰地传递给每一位员工，让每个人都知道什么是最重要的，将它作为企业内部沟通的一个框架。

二、OKR与传统绩效考核的区别

一般而言，企业应根据不同的文化背景和发展阶段，选择合适的绩效管理方式和工具，例如企业初创时规模较小，绩效考核方式应尽量简单、易于操作，可采用直接业绩评价或针对部分核心岗位展开评价；处于发展阶段时，绩效管理的重点在于对关键业绩结果以及关键工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更应强调系统性以及战略导向作用。

（一）传统绩效考核方法

1.KPI：关键绩效指标。KPI（Key Performance Indicators），通常称为关键绩效指标，是一种被事先认可的、可量化的、用来反映组织目标实现程度的指标体系，也是一种实用有效的企业绩效管理工具。KPI主要是通过结果来考察绩效，不关注过程。

从具体实施的角度看，KPI更关注岗位与绩效结果的关系，在没有具体战略的前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责，不对战略目标负责，传统企业特别是制造类企业在管理与生产上有着稳定的硬性规则（如制造技术、生产流程等），不会轻易发生变化，因此可以用KPI来衡量最终结果。但依托互联网而发展起来的新兴企业更偏向于扁平化的组织模式，强调快速响应、快速迭代，常常针对用户以及市场的变化及时更新目标，因此用稳定且繁复的KPI来进行绩效考核，不符合它们的运作规律。

2.BSC：平衡计分卡。BSC（The Balance Score Card），通常称为平衡计分卡，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法。

BSC不仅仅是企业人力资源部门的绩效考核工具，它更是企业的战略管理工具，通过绩效考核进行实施。相对于KPI的纵向分解，BSC包含了纵向、横向的相互交叉的分解，一般是财务、客户、运营、学习与成长四个维度。纵向分解是从上至下，首先画出四个维度的战略地图，再制定出指标，并将指标从上至下分解到各个职能，各个部门，再到个人。横向分解是依据企业的业务流程，将部门间的相互配合的要求也体现出来。这四个方面分别以一系列的指标来描述，把企业的长期战略与短期行动联系起来，将战略目标转化为系统的可执行的绩效考核指标。

BSC的四个维度的具体含义是：

财务：和公司的财务相关的指标，如销售额，利润率等。

客户：和公司的客户与市场有关的指标，如客户满意度，客户流失率，市场占有率等指标。

运营：和公司的流程设计，效率提高方面相关的指标。

学习与成长：公司员工是否接受过能够提高个人业务水平的培训与学习的指标。

（二）OKR与传统绩效考核区别

绩效考核本应是一种管理的手段，但是往往最终做成了为了考核而考核的工具，规则越来越细，掣肘越来越多，只看结果而忽视过程。与传统的绩效考核方式相比，OKR的重心从“考核”变成了“管理”，这实际上是一次回归：

1.对于员工而言，传统的绩效考核方式重结果、重合规性，其目标设定变成了上下级、部门和成员之间的博弈过程，由于目标直接关系到最终的利益分配，员工有想法也不一定敢提出来。这个博弈过程既虚耗了企业资源，也制约了员工的创造力和主动性。OKR化被动为主动，让员工敢想敢干，剥离了直接利益因素之后，员工会更加愿意从有利于企业和自身发展的角度，敢为人先。

2.对于企业而言，传统的绩效考核目标往往是单项传递，内部部门之间鲜有交叉，易形成“众人各扫门前雪”的氛围，当企业规模越大时，此类情况越明显。OKR的开放特性，加强了企业一级目标的牵引效果。通过公开、透明的管理要求，让员工能够看到并跟上上级和企业的目标，而且在公开监督的氛围下，也降低了员工消极怠工的状态。

OKR解决了传统绩效考核所暴露的缺陷。它强调控制目标数量，例如一个公司层面的OKR中，5个Objectives，每个Objective包含4个Key Results是比较适宜的，避免了KPI中出现的大量指标，互相交叉，掩盖了公司核心目标的情况。另外，OKR目标具备挑战性，不追求100%达成，因而也与绩效考核分离。OKR强调Key Results必须服从于Objective的实现，因此可以在执行的过程中适当更改Key Results，而不必像KPI那样制订好必须强制执行。这样就给予执行者较有弹性的权力，避免主动性被约束。

因此，OKR有别于传统的业绩考核工具，OKR的评估结果并不直接与绩效挂钩，但是在推动目标完成，激发员工主动性方面，有着很大的优势。

三、OKR与社区O2O运营的融合

（一）社区O2O概念及现状

1.社区O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指线下的商业机会与线上互联网平台的结合。O2O的可囊括的范疇非常广泛，只要商业模式既可涉及线上，又可涉及线下，都可通称为O2O。

由于技术的限制，初期的O2O只是线上线下的简单对接，主要是利用互联网线上推广的便捷性把用户集中起来，然后把线上的流量倒到线下，例如2010年前后兴起的团购。彼时的O2O平台和用户的互动较少，基本上以一单交易的完成为终结，存在着单向、粘性低等特点，用户更多是受价格等因素的驱动，购买和消费的频率也相对较低。

后来由于移动终端、在线支付、数据算法等环节的成熟，O2O升级为一站式服务模式：包括选择商品（服务）、下单、支付、评价、再选购等流程，而且在商品（服务）内容方面逐渐转移到更加高频的生活化场景中来。在新模式的推动和资本的催化下，出现了O2O的热潮，例如上门家政、上门送餐、上门美甲、上门洗车、在线约车乃至于证券金融等各种O2O服务模式。由于紧贴日常生活的高频需求，并且在便利性、价格等驱动因素方面优势明显，用户使用频率和忠诚度开始上升，O2O开始和用户的日常生活融合，成为生活中密不可分的一部分。

而所谓的社区O2O，即是围绕社区范围开展的O2O服务。社区是用户日常生活的地点，围绕这个范围产生了巨量的衣食住行的生活需求，以往纯线下的模式是“以商聚人”，受到物理距离、信息偏差、支付手段等的限制，用户必须花费时间精力去到一个个社区内和周边的商家购买商品（服务）。社区O2O服务壮大后，解决了纯线下模式的痛点，用户享受到了便利与实惠，交易的效率和规模逐呈几何数级的提升。

2.社区O2O的发展趋势。截止于2013年12月我国人均年收入超过3000美元的城市已有302个，人们的生活方式发生了巨大变化，商业业态也在逐步从商业中心转变为各种类型的社区商业。同期，全国500户以上规模的社区约有5万个，约2500万户，人口规模7500万，其中以中产阶级或者以上的富裕阶层，按人均年消费1000元计算，潜在的年消费额高达7500亿元人民币。

目前在北京、上海、广州、深圳等一线城市，许多大型居民小区，居住着动辄数万甚至数十万人口，这些人群可支配收入水平相对较高，也比较追求好的生活品质，因而这其中产生了众多商业机会，社区O2O的兴起正好迎合了这个需求。社区O2O结合物业以及周边/非周边的产品、服务提供商，从“到店”变成“到家”，满足社区居民衣食住行等不同细分场景下的本地生活需求。而做好社区O2O核心竞争力是要让用户感到便利，必须了解用户的真实需求，并掌握某一段的优势，或者具有很强的线下经营能力，发力线上，或者具有很强的线上运营能力，引流线下。

巨大的市场吸引了互联网公司、房地产商、物业公司、个人创业者等各路人马纷纷进入社区O2O领域，它们背景不同，优势也各异。互联网公司拥有领先的技术和资金优势，物业公司手握紧密的客群关系，个人创业者则是聚焦垂直细分市场。但无论背景如何不同，O2O是一个密切联系互联网的事物，要做好必须推翻传统企业的运营模式，借鉴或采取扁平、快速响应的互联网企业运营模式。

（二）传统绩效考核手段在社区O2O企业中的应用与缺陷

1.新型互联网企业与传统制造企业的区别。从上世纪八十年代的计算机大规模民用化到现如今的移动互联网时代，科学技术的进步带动了一次次的生产力大发展，也推动着管理思维和实践的变革。

随着中国经济的发展和网络技术的进步，商业时代催生网络时代来临与兴起，互联网已经开始渗透至国民生活的方方面面，截至2013年年中，我国网民数量达到5.91亿。互联网络普及率为44.2%，手机网民数量达到4.64亿，个人终端逐渐成为网络发展的趋势。

新型互联网技术通过完善数据中心、大数据、云服务、物联网、智能制造、智慧社区等信息技术基础设施建设，带动传统企业发展新形态、新业态，改变传统企业的生产、工作、生活方式，也引领了创新驱动发展的“新常态”。互联网正在对零售、金融、教育、医疗、化工、能源、交通、物流等行业产生深刻影响，对传统行业的升级换代起到重要作用。

网络经济带来了互联网企业兴起和发展，也带来了巨大的投资机会和回报，但由于互联网与实体制造企业经济在结构与运营上的大有不同。

2.传统绩效考核手段在社区O2O企业运营中存在的缺陷。

3.互联网行业特质给社区O2O企业绩效管理考核手段带来的变化：

（1）外部环境和产品迭代的快速变化要求互联网企业能打“快速移动靶”：从OKR的应用历史来看，互联网企业为什么会首先运用OKR做企业管理，是由于互联网行业本质上是一个“不确定性极高”的行业，如果是一个全新APP（或网络服务），都是一个新生事物刚开始的客户是谁，客户需求为何都是不明确的，那更别提具体的产品的模样，交付客户的方式，用户反馈的渠道了。

另外产品或网络服务做到一定程度的时候发现方向偏离了，整个Team（可能也是整个项目、公司）的目标要变革，得要从头再来，这也是因为快速变化的环境迫使企业同时需要具备“快速应对”能力，就类似于要求互联网企业能打“快速移动目标”。

而传统制造类企业呢，往往客户是确定的、需求是知晓的，下一步需要做的就是设计、采购、供应、生产、销售、物流等，这就称为典型的“工业时代”V3.0生产模式，工业时代的管理通常会使用传统的KPI工具进行绩效管理，每个环节分工清晰，熟能生巧做到极致之后，整体绩效结果一般都不会太大的差异，但在这种模式下反映出应变能力弱，目标快速变化的调整难度很大。

（2）目标导向明确，让团队实现“上下齐心”，目标清晰透明：在传统企业中，组织的规模往往是按照人数的多寡来做整体设计的，然后就按照部门或部室进行专业分工，诠释不同岗位的责权利，根据岗位职级的不同设计薪酬方案，基于不同的职级、岗位与薪酬设计不同的绩效，把一个规模宏大的企业集团设计为了一个由不同零部件组成的“精密耦合”的大机械，最后就只要有输入，机械开动就能够制造出符合要求的“产品”交付给客户。

在整个体系设计中，中间环节的员工被视同为庞大机械中的“一个分子单位”，无法从根本上了解个体与最终产品的直接关联。如果企业生产的产品只需要少数人思考涉及，多数人执行的话似乎问题并不大，但如果该产品对于创意要求很高，智力知识贡献程度高的产品，如软件或者互联网产品服务，这样的方法就彻底行不通，每个IT程序员都要清楚了解最终客户的需求是什么，产品到底长成什么样子，要求所编译出的每个行代码都能直接支撑最终产品或服务的实现，这就必须要一个工具能帮助团队的每一个成员清楚地认清目标，并认识到自己的工作成果对最终的产品实现起到至关重要的作用。

（3）不关注过程，给员工充分的授权，激发员工潜力：2016年已经来临，随着00后新生代逐渐进入职场，大部分的中国企业都将面临90、00后的职场主力军，不同的企业因性质、规模和发展状况可能会有不同，但是这个趋势是无法阻止的。新生代的人群因成长环境的不同有着自己不同的个性，他们貌似“桀骜不驯”，实则是不愿意被控制、被指挥，貌似“不按套路出牌”，实则是不愿意按部就班经验主义，他们有知识、有创意，充满着激情与活力，他们迫切的需要一个鼓励创新、允许试错的工作环境，这也就需要改变，需要传统企业将过往已有按照经验主义制定的流程、制度按照互联网时代的需要进行变革，腾出空间机会给他们去发挥创造。

要是这样的话，变化肯定是主旋律，企业的管理者唯一能做的事就是紧盯目标不放松，以“产出导向、客户导向”提出要求，过程中真正如何实现目标就大胆放手让员工去做，这样才给员工创造好的工作氛围和机制，才有可能充分地激发员工的潜力，从而创造出企业源源不断的活力。

（三）OKR在社区O2O企业中运用的积极意义及实施步骤

1.OKR在社区O2O企业中运用的积极意义。麦肯锡咨询公司《2015年中国数字消费者调查报告》分析认为中国的社区O2O市场比想象中更大—些，中国的消费者正不断成长，正在快速拥抱社区O2O产品和服务。据调查显示：中国71%的数字消费者已经开始使用社区O2O产品和服务，这其中97%的消费者表达出他们在未来6个月甚至更长的时间内仍会继续使用社区O2O产品和服务，而且会根据实际需求增加使用频次。而在那些还没使用过社區O2O产品和服务的消费者中，差不多三分之一的消费者表示他们也会考虑在未来6个月内进行一些尝试。

2013年社区O2O企业如雨后春笋一般拔地而起，但是仅仅2年之后的2015年，随着叮咚小区、顺丰嘿店、社区001等平台相继出现问题之后，拉卡拉又被曝光出现了问题，社区O2O的寒冬被宣告已经来临。

而且随着2016年全球及中国经济进入低增长的时期，OKR能够帮助传统的房地产企业以及跨界O2O的互联网企业等在内的社区O2O企业，通过OKR规范思维，聚焦核心目标，精准沟通，建立测量过程的指标让社区O2O企业在寒冬中能够清楚的看到每一个企业距离自己的目标还有多远。

2.OKR在社区O2O企业中实施步骤。

（1）实施前提。组织架构调整：OKR需要提供相配套的流程和机制来解决激励的问题，如果准备采用OKR，公司的经营模式和整体组织结构需要按“阿米巴”思想和逻辑，给每个独立的业务、项目或经营单元予以充分授权，同样对于组织单元内员工的综合素质能力要求较高，相对应的人力资源成本投入也会很高，通过分享团队的经营成果和利润或者股份分红的方式来激励员工工作，而不是“死板的考核”员工。

建立人才晋升和培养计划：OKR不是简单的人员绩效考核与评估工具，它需要配合其他方法来筛选、评估、选拔员工，可以运用一些较为成熟的方法帮助进行人才筛选、评估、选拔，比如：360度全方位评估、人才盘点和发展继任者计划、职业生涯规划、职业发展框架等。

工具支持：通过提供配套的、系统的支持，分解任务，使目标、成果完全公开透明并相互关联。刚刚开始时比较有效的做法是，在一定程度和范围内或有选择性地共享和公开。

（2）设定目标。目标必须是具体的、可衡量的、可测量的，例如不能简单地表述“我想让我的社区O2O产品和服务更火”，而是要提出如“让APP注册用户量增加30%”或者“让日活率提升15%”之类的具体目标。例如：第一季度实现以下目标：

APP下载量增长50%；

新注册用户增长30%；

日活率同比增长100%；

商品交易同比增长60%；

迭代周期不超过1个月。

实施的关键流程：自上而下，目标Objectives设立的顺序应该是从公司管理者到部门层到班组最后到个体。个体自己想做的事情，一般来说和管理层需要他做的事情是肯定不会完全相同的。OKR就要求他通过先了解上层的目标Objectives，在自己想做和能做的事情范围内匹配到对公司目标有利的事情，然后与管理者进行研讨，权衡利弊，进行取舍。在某些情况下，极有可能是这个自己想做的事情，将会变成公司今后变革和发展方向。

（3）明确每个目标的KRs。所谓的KRs就是为了完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如：根据上述具体目标Objectives，拟定以下具体Key Results：

市场部要完成的KRs是：“增加10个广告渠道或媒介，每天增加10万个访问量，新访问顾客转化率不低于7%”。

技术部的KRs是：“完成新增加广告渠道接口的对接，数据成功传输率99%”。

本次活动宣传在网络、纸面媒体一共发布活动新闻稿不少于150篇、电视报道不少于3次。

本次活动需覆盖10个城市，并在其主流日报、晚报予以报道。

本季度活动参与总人数超过30万。

本次活动送出5万个红包及2个5000元现金大奖。

当然目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆盖全年，但并非一成不变，而是可以根据现实状况及时调整，调整要经过管理层的批准；季度KRs则是一旦确定就尽量不能改变的。此外，从公司、部门、团队、项目、经理到主管到个人都有不同层级的KRs，所有的KRs共同确保公司按目标Objectives和计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标Objectives尽量不要调整，措施、手段、计划和方法（KRs）可以不断改进完善。同样KRs设定的前提是必须达成共识，必须经历自下而上的过程，是管理层与员工直接、充分沟通后达成的共识。

（4）定期回顾和总结。每季度结束，每个单元的成员集合在一起分析和讨论，并制定下一个季度新的OKRs。到了季末，员工同时也需要给自己制定的KRs的完成情况、质量评分，评分分数的区间在0到1分之间，而比较理想的得分区间是在0.6～0.7之间，这样不会出现期限不到就完成目标的情况。如果得分达到1分，说明原定目标定得过低；如果得分低于0.4分，则说明原定目标可能存在問题。目标要是有野心的，有一些挑战的，例如接近黄金分割的0.618就是一个目标设定和措施制定的较优选择，但是这都需要企业在不断的总结和尝试中去不断改进和完善。

社区O2O是通过移动互联网的革命性技术和新的商业模式，将家庭与商业服务之间做一个“连接”。谁的社区O2O产品符合市场的需求，谁就可能成为这个“理想的连接器”，谁就会执万亿级社区O2O市场的牛耳。无论是以彩生活、万科等为代表掌控物业的“地派”，还是以京东、苏宁易购等为代表掌控网络的“网派”，都需要在线下服务的平台打造和线上服务的真实交互、交易方面，通过OKR的方式进行开拓性的变革，这一场“21世纪的社区金矿”发掘之战必将打响，必然会形成社区O2O的巨型航母企业，它也会成为国民经济第三产业的主导，OKR值得社区O2O企业拥有，也会成为其持续强大的必要工具。

参考文献

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作者简介：陈灵（1984-），男，湖北荆州人，就职于华润置地（北京）股份有限公司，研究方向：企业管理；陈皓（1984-），男，福建南平人，就职于华润置地（北京）物业管理有限责任公司，研究方向：项目管理。