绩效考核定量指标与定性指标的适用性分析

代青

摘要：绩效管理是现代企业管理的重要环节，是促进企业实现战略目标的一个完整、系统、循环的管理过程。绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，而绩效考核指标的设定是绩效考核顺利实施的前提和基础。因此，绩效考核指标的选择是绩效管理领域中值得探究的问题。绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标，本文通过分析该两类指标特点和利弊，探究其各自的适用性，进而得出不应过度使用定量或定性考核指标，应权衡各因素，综合使用两种指标的结论。

关键词：绩效考核 定量指标 定性指标

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理是战略性人力资源管理的重要环节，是促进企业战略目标实现、管理者发挥价值、员工自我实现的重要载体，在现代企业管理中的重要性日趋显著。它不是一件孤立的工作，而是贯穿企业战略、资源、人力、行动的一个完整、系统、循环的管理过程。一个绩效管理循环可以分为四个组成部分：绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、绩效考核与反馈（Check）、绩效结果应用（Adjust），简称PDCA循环。

很多企业片面理解绩效管理，将绩效管理等同为绩效考核，认为引入绩效考核就可以接近企业战略目标，这是非常错误的认识。绩效考核是绩效管理中的一个环节，是指针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效管理具有战略性、系统性、前瞻性，强调员工和企业管理者的绩效合作，立足于未来绩效提升；而绩效考核是绩效管理中的一个部分，具有阶段性，侧重于对过去绩效表现的回顾。然而，绩效考核的确是绩效管理中一个不可或缺的组成部分，它是绩效管理的前提和基础，为绩效提升提供依据，没有绩效考核，绩效管理就无从谈起。因此，绩效考核也是目前最受企业重视的绩效管理环节。而绩效考核指标的设定是有效实施绩效考核与绩效管理的重要前提。

二、绩效考核指标

绩效考核指标是连接战略管理和人力资源管理的桥梁，对人力资源计划、配置、培训、薪酬乃至企业文化等方方面面都有深远的影响。它既是绩效考核乃至绩效管理可操作性的基础，又具有战略导向性。它着眼未来，又落实现在，将企业远期的、概念化的战略目标落实和细化到部门、岗位和个人，为工作如何开展及如何改进提供具体的标准和参考，激励员工做出符合企业战略目标的行为。然而，在实际操作中，绩效考核指标体系的建立面临诸多难题和挑战。本文从考核指标的质与量角度，浅析绩效考核定量指标与定性指标的适用性问题。

绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标。定量考核指标是可以用数据计量的指标，比如销售额、费用、利润、成本、生产产量，生产产值，合格品率等；定性考核指标是不可定量的，只能用文字描述的指标，多是各项能力态度类指标，比如沟通能力、创新能力、领导能力、责任感、主动性等。

1.绩效考核定量指标

随着定量技术的不断发展，定量指标和定量考核越来越受到企业的重视，甚至有些企业过度使用定量考核指标，偏离了绩效考核的真正目的。定量考核指标因其可以用数据形式计量，而天然具有一些优势：直观明晰，简单明了；比较客观，数据独立性较高；易于实施、比较（横向、纵向）。然而，定量指标的适用性也比较有限。

第一，定量指标侧重考核工作结果而非工作过程，侧重考核现象而非本质。无论是财务指标还是生产指标，都往往体现工作完成的结果和数量，而非过程和质量。例如以完成一项市场调查为例，定量指标能考核到调查报告的发放数据量，覆盖范围，调查报告完成时间等信息，但是却无法考察到发放对象人群的针对性，覆盖范围的有效和非重复性，解释和宣传的详尽与否以及信息回收反馈的效果等信息，而这些信息对于市场调研的有效性是至关重要的。因此，过度定量考核，会误导员工的行为方向，使得员工容易忽视对企业发展很重要但不进行定量考核的工作，甚至可能以欺瞒和恶性竞争取得较高的绩效评价。

第二，定量指标较生硬，缺乏人文关怀，可能造成与企业文化的冲撞。虽然绩效考核越来越受到企业的追捧，然而，绩效考核是手段，但绝非目的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。事实上，有很多企业因为不切实际，不顾时机地引入绩效考核指标，造成很多意想不到的负面效应。定量指标的设定往往没有统一原则可循，往往靠主观认识或借鉴行业经验引入，很容易脱离企业实际和企业战略目标，对于员工的生理和心理因素也缺乏考虑。因此，过于定量的考核指标可能会引起员工心理压抑和情绪紧张，降低工作积极性。更为重要的是，企业文化是企业创立之初就逐步建立的，其根深蒂固的影响不容忽视。如果没有竞争性的企业文化，大量使用定量考核势必造成巨大的冲撞和混乱。

第三，定量指标容易偏离企业中长期发展目标。企业的中长期目标中很大一部分是相对抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社会贡献目标、行业认同度、核心竞争力等，本身就是很难以用数据度量的，将这些目标分解成可定量的指标时，就会与目标本身出现偏差。即使部分企业发展目标值能用数据度量，也很难通过合理的假设和测算转换为具体的定量指标。固守定量指标，个人的绩效表现与组织发展目标将出现偏差。

第四，定量指标不适宜用于某些方面和某些岗位的考核。绩效考核定量指标无法对员工的个人品德、沟通技能、管理能力、领导力、价值观等无法定量的素质进行考核，而这些素质对于个人的发展和企业战略目标的实现都是有深远影响的。此外，对于非生产性部门，如办公室、财务部门、人事部门等以服务性质的为主的职能管理部门，其工作成果虽然可以间接地影响企业效益，但与直接经济效益产生的相关性不大，加之其经常面临非计划性、临时性的事务，缺乏能用数据表达的绩效指标，所以定量考核指标不适用于此类部门和相关岗位的绩效考核。

2.绩效考核定性指标

绩效考核定性指标是指不能用数据计量的，而只能通过描述性的语句来表述其内容和程度的指标。如果说定量指标的精髓在于清晰，定性指标的精髓则正是在于模糊，而模糊，也内涵一种平衡、综合、权变、人性化的管理思想，它能够极大地运用人的经验和才能。在领导力到位的前提下，定性考核是可以取得让人满意的成果的。

第一，定性指标的设定具有必要性。如上文所述，对于员工能力态度类素质的考核，比如员工的责任心、进取心、积极性、合作性等素质，以及对工作内容无法定量或不适宜定量的部门和个人的考核，必须用定性考核指标进行评定。此外，相较于定量指标来说，定性指标更注重考核员工工作的过程，能更加详细地反映在达到一定工作成果的前提下所内涵的各环节、各方面的优势和不足，有利于员工更好地理解公司的战略目标以及对自己的要求，促进员工绩效改进。

第二，定性指标的设定具有普适性、灵活性。对于可以定量考核的工作和岗位，仍然可以根据企业文化、发展阶段、生产经营状况、岗位特点等因素建立定性指标进行考核，并根据企业内外部环境灵活调整定性指标的评价标准。比如对上升阶段的科技创新型企业的研发人员的绩效考核，虽然其工作内容可以量化，但是产品研发周期长，不确定因素多，成功率有限，定量指标不能真实反映员工的工作成效，不利于激发员工的创新。而定性指标则可以综合企业内外各因素，较全面和客观地考核员工绩效，并通过细化各项评价标准以鼓励员工创意创新。

第三，定性指标的设定能够反映和再次强化企业文化。企业文化是企业的灵魂，它不能决定企业的生存，但可以决定企业的持续。对定性考核指标及其评价标准的描述内涵企业的文化精髓，以及由此建立的企业价值体系。相对于定量指标来说，定性考核指标能更全面、准确地传达和落实企业文化和企业价值观念，减少在考核推广和实施过程中员工的排斥和文化冲撞，引导员工做出符合企业价值标准的行为，并在此过程中进一步加深员工对企业文化的认同。

尽管定性考核指标有以上优势，但是其缺陷也是不容忽视的。首先，定性考核指标难以合理设定，评价标准也难以具体、细化地描述，科学的定性指标和评价标准需要建立在深入的岗位分析以及充分的管理、生产经验的基础上，对人、财、物力以及时间的消耗也非常大。其次，定性指标相当模糊笼统，评价标准主观，很大程度上取决于考核者对指标的理解，评价结果可比性较差。此外，考核结果容易受考核者晕轮效应、情感效应、近因误差等影响，考核的信度和效度都会打折扣。最后，由于定性指标的不明确、不客观，容易使考核执行不力，落实不到位，结果趋同，难以拉开差距。

三、总结

从以上分析可以看出，定量考核指标和定性考核指标虽各有优势，但也各有弊端，其适用性都是有限的，而管理的艺术，正是在于平衡。在设计和使用绩效考核指标的过程中，不应盲目定量或定性化，而是应该在充分认识到两类指标的优缺点的基础上，灵活地、综合地、互补地运用指标。

总而言之，要以公司的企业文化为背景，根据公司各个发展阶段的特点及业务战略的需求，以深入的岗位分析和员工素质测评为基础，以清楚的（Specific）、可衡量的（Measurable）、达得到的（Attainable）、合理的（Reasonable）、时限的（Time-bounded）为指标设定的SMART原则，用科学的手段和技术的方法，在定量指标中引入质，在定性指标中体现量，综合使用定量与定性指标，使绩效考核指标体系在考核结果的同时又兼顾过程，准确客观的同时也具有一定的灵活性，考核当下的同时也紧锁企业中长期战略目标，以科学合理的绩效考核指标体系，促进企业战略目标的达成。

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