实施绩效管理变革 助推医院转型发展

王卓群

县级公立医院综合改革如火如荼，如何打破原有的管理模式，充分导入和运用现代管理的思想、方法和手段，抓住瓶颈问题，解决突出矛盾，实现转型发展，是医院管理者迫切需要解决的问题。江苏句容市人民医院抓住管理的关键——绩效评价，实施绩效管理变革，走出一条县级公立医院改革的样板，值得同行借鉴。

一、句容市人民医院基本情况

句容市人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的综合性二级甲等医院，有着80多年的发展历史，承担着全市60万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务。医院占地五万平方米，拥有床位673张，在职职工919名，专业技术人员占80%以上，其中医技人员正高职称16名，副高73名，中级250名，研究生33名。拥有1.5T核磁共振一台，16排至64排螺旋CT共三台，800mAX数字胃肠机、多功能X线诊断系统CR、DR、移动式中C型臂X射线诊断设备、进口彩超、电子胃肠镜、腹腔镜、血透机、全自动生化分析仪、高压氧仓等大中型医疗设备100多台（套）。2014全年业务收入3.52亿元，门急诊102.43万人次，出院人数2.48万人次，日平均在院人数537.6人，病床使用率为91.3%，完成手术5761 例数。先后荣获“江苏省文明单位”、“镇江市十佳医院”等荣誉称号。

二、绩效管理变革开展情况

一个合理的的绩效考核制度既要体现出工作量，又要体现出医疗质量，并应限制以经济利益为目标的管理行为，实现以科室和个人产生的劳动价值和对医院、对社会的贡献进行考核，继而体现公益性目的。而这些要求在我院原先的考核制度中均得不到反映，相反，质量安全隐患较多，医疗不良事件、纠纷高发；医院内涵建设压力较大，学科建设、专科水平不强；重危病人抢救、诊治能力不高，患者对医务人员的医疗技术水平缺乏充分信任；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；服务缺少人性化，冷漠患者、推诿病人时有发生，患者满意度低；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、帽、滴、漏现象严重等等，所有这些问题都说明，需要改进的问题涉及方方面面。为此，句容市人民医院在新一轮县级公立医院医疗改革中紧紧围绕改革目标，以绩效变革为抓手，探索一套新的绩效考核办法，试图通过绩效考核，实现绩效管理，促进医院转型发展。

领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，量身定做了绩效管理和全成本核算实施方案（简称PC管理），建立了一套科学的考核激励机制，真正体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。

经过几个月的准备工作，PC管理于2015年6月1日正式运行，截止目前运行已有10个月时间。实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。实施PC管理以后，效果显著。一是转变了全院干部职工的管理理念，提高了对PC管理方法的认识，提升了工作激情，全院绝大多数干部职工从一开始期待观望，到后来被动参与，直到现在积极运用管理工具和方法解决实际工作中的问题，从而树立了实施绩效管理的决心和信心，现在一种新的绩效考核文化在逐步形成。二是成本意识增强，临床科室、药剂科、后勤部门依据上半年每百元业务收入设置了物资、医用耗材的可用基数，使用部门领取达到基数时给予警示，通过成本考核，由财务数据显示，每百元业务收入科室物资耗材成本下降了10%以上。三是服务意识提升，行政后勤服务临床的意识和能力增强，全院33个科室（部门）使用科室日志，总务、保卫、设备、药剂、电脑中心等每日主动到各科室巡查，及时发现问题给予处理。据统计，维修次数从6月份396次下降到12月份只有24次，后勤保障服务的效率和质量得到提高，各科室对后勤保障部门的满意度测评在90%以上。四是科室管理能力和水平提升，职能科室每月定期或不定期对各相关科室进行全面考核，打出考核分，并拉开差距，每月在中层干部会议上进行绩效考核结果反馈，对绩效考核结果存在的问题进行点评，并提出具体的改进措施。科主任、护士长对本科室员工对照财务指标、工作量、工作质量、服务满意度、安全指标等逐项考核并进行分析、梳理、指导，科室存在的问题及时进行分析并与员工沟通，使科室管理水平有了不同程度的提高。五是社会效益和经济效益十分明显。我院实施PC管理得到了省、市卫计委主要领导的充分肯定，多家二级医院和市级卫计委主管部门慕名前来学习考察。患者满意度从原先不足90%升至98%。2015年6月—2015年12月医院业务收入1.56亿（不含药品收入及财政补助），同比增长23.02%；药占比35.2%，同期降低1.5%；手术台次3870例，同比增长10.98%；出院人次16743人次，同比增长11.2%；百元水电费同比降0.4%，百元卫生耗材同比降3.3%，百元办公消耗同比降0.15%；人均月度奖金4652元，同比增17.3%。

显而易见，PC管理的改革实践，在医院经营改善、成本控制、收入结构优化、职工收入提升、患者满意度等五个层面都取得了初步的效果和成绩。

三、执行绩效管理的体会

1.树立全新理念的必要性

观念是行为的先导，理念是实践的航标。导入现代管理，改造传统管理，是一项新的工程，对此，树立一种全新的理念，打破旧的条条框框势在必行。现代管理把文化作为精髓，比如现代企业管理重视企业文化，医院推进现代管理也要求重视医院文化。而一种文化的形成，其主线应该是一种理念的延伸，可以说，今天医院树立的全新理念就是明天医院崭新文化的核心。

2.应充分体现全体员工意愿

建立绩效评价机制必须发扬民主，发动广大员工参与调研和座谈并整理，形成上下互动、建章立制的局面。这样，机制建好了，制度出来了，才有说服力和生命力。这时沟通便显得极为重要，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通；绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通等等，良好的沟通使得绩效考核工作得到了全体员工的认可和支持，各科室之间形成了协调联动的执行力，工作上互相支持，互相配合，绩效考核得以坚定有效贯彻下去。

3.掌握设计技巧推动医院转型发展

合理的考核指标设计是绩效管理的风向标，我院在实施绩效考核过程中，依据张玉韩老师提供的考核标准的基础上，掌握设计技巧，使指标很好的契合实际，然后由直接上级和员工共同参与、讨论通过，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。指标的设定不仅有业务指标，还重视了医疗、护理、院感质量的考核，对医疗、护理、院感单项质量考核低于85分实施红线管理。将上级要求的药占比、均次费用指标都纳入考核范围。设立了安全基金，突出医疗安全的重要性，体现了向临床风险岗位倾斜。

由于疑难复杂危重患者的治疗周期较长，对医护人员劳务的占用较大，无疑使科室更倾向于收治诊断明确、症状相对较轻的常规疾病患者，如此势必弱化了公立医院的公益性，因此，我们从传统的单纯考核经济效益，升级为包括患者满意度、岗位工作量、服务质量、病种难易程度、临床科研产出、教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风等在内的综合绩效评价体系，将病种结构作为学科建设、科主任考评的重要内容，重新梳理三四级手术目录。为鼓励临床医生更多地开展难度较高的三四级手术，除考核基本的临床工作量，还通过设置附加系数等方法倡导、鼓励病种结构改变，引导医生主动收治更多疑难复杂危重患者，推进病种转型。同时对外科、内科、门急诊、医技科室分别设定考核指标。外科重点考核优质病种及手术，内科重点考核优质病种及操作，门急诊、医技科室重点考核新检测项目、技术操作和危急重症抢救，适当结合患者收治结构（医保、农保比例）、药占比、耗材比达标以及病床使用率等因素综合评价，推动学科转型。

4.反馈改进实现PDCA循环

绩效管理模式是动态的，是一个PDCA模式，包括计划、执行、检查、行动四个循环往复的过程，也就是绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、绩效改进的过程。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈与改进，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。而绩效考核往往缺少这些过程，需要考核办不断与各科室沟通辅导，督导考核方法，协助科室解决工作中遇到的瓶颈问题，充分发挥绩效考核委员会职能，负责好绩效指标设置及分解，与被考核部门进行绩效指标调整及修改，以及合理制定各项指标在绩效考核中所占比重等等，从而将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作热情，不断提升服务价值，从而以绩效管理推动医院发展，使医院一步步走向成功，实现医院、员工、患者和社会的“四方满意”。

5.推出绩效管理先进典型

职能科室每月定期对各相关科室进行全面考核，打出考核分，要求必须拉开差距，然后在每月的中层干部会议上对上月的绩效考核进行结果反馈，由考核办总结成绩突出的科室做法，推出绩效管理正面的典型的例子，在全院开展绩效管理经验交流活动，促进先进管理方法和理念在全院推广，给其他科室带来启迪，从而带动全院的管理水平得到有效提高。

总之PC管理的推进，是一种行之有效的管理工具，实现了医院全面规范化、精细化管理，较理想地体现了二级甲等综合性医院的功能定位和公益性，为县级公立医院改革走出一条创新之路。