浙江烟草全面预算管理探索与实践

【摘要】随着行业改革发展的不断深入，传统的预算管理模式已经难以适应企业转型提升的客观要求。对此，浙江烟草边探索边实践，持续推进全面预算管理，力争突破管理瓶颈。本文重点对浙江烟草全面预算管理实践进行总结，希望能够为同行提供有益参考。

【关键词】浙江烟草；全面预算管理；实施

实施“全员、全过程、全方位”全面预算管理，是企业“向管理要效益”的有效途径。浙江烟草持续完善工作模式，在预算管理中融入精细化管理、定额管理、对标管理、目标管理，切实发挥预算管理效能，促进资源优化配置，推动管理水平和内在能力整体提升。2015年，浙江烟草销售、税利均完成预算目标，三项费用率同比下降0.38个百分点。下文对该过程中实施的具体措施进行分析，详细如下：

一、全面预算管理与精细化管理相结合，强化过程管控。

浙江烟草牢牢把握预算管理基础环节，抓住过程控制关键节点，预算理念和责任意识深入人心，预算管理成为全员自觉行为，经营管理活动严格以预算作为导向，推行精细化管理，形成预算编制、执行、分析、考核的闭环管理。

在预算编制环节，在经营预算基础上，将现金流预算纳入报表体系，进一步充实预算管理内容，扩大预算管控范围；建立全省统一的预算指标体系，分解细化预算指标，明确每项指标的归口部门、使用部门，促进预算责任落实；推广应用零基预算，建立健全预算定额标准体系，改变传统的“基数加增长”预算编制方式，提高预算编制的科学性和准确性；严把预算编报审核关，防止“高报低支”或“低报高走”。在预算执行环节，加强预算指标的分解、核定，强化预算执行依据；从严从紧核定费用性支出，加强报销审核，增强预算刚性约束；定期通报预算执行进度，完善预算执行责任体系，实行空间与时间双线控制，解决预算执行时间进度不均衡、管理支出忽高忽低等问题；对大额捐赠事项、资本性支出事项实行预算制和报告制双重审批，保障预算资金使用效益；加快预算管理信息系统建设，推动预算系统与业务系统、核算系统、资金系统的对接，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算动态监控体系。在预算分析环节，深化预算偏离原因分析，对主观偏离行为明确整改责任，落实整改措施；建立完善预算组织成员之间的协调沟通机制和责任落实机制，提高“发现问题、分析问题、解决问题”的链条式管理能力，实现从单向被动管理向双向互动管理转变。在预算考核环节，将税利、重点费用预算执行、定额标准建设等指标纳入地市公司领导工作业绩考核，提高管理层重视程度；将预算编报、执行、差异分析等基础工作纳入归口部门及财务条线考核，夯实预算管理基础；建立健全全面预算管理考评体系，提高预算运行质量；探索建立部门预算考核机制，督促各职能部门履行预算主体义务，促进权、责、利相统一。

二、全面预算管理与定额管理相结合，强化源头控制。

定额是企业管理的重要组成部分，既是预算编制的依据，也是成本费用控制的基础。实施定额管理可以实现预算管理触角的再延伸，将预算控制到作业的最小单元， 两者在管理手段上相辅相成、相互促进。浙江烟草以预算定额标准体系为切入点，较好实现了预算管理和定额管理的融合。

浙江烟草预算定额标准建设最早以地市级公司为主体探索制定，但各地市级公司建立的标准“各自为政”、标准不一，存在标准项目差别大、建设进度差距大、定额标准值差异大等问题。对此，我们以问题为导向，启动全省性定额标准体系建设工作，按照“循序渐进、以点带面”的工作思路，分类分项逐步搭建，分步分阶段逐步实施。第一步，搭建定额标准指标体系框架，建立覆盖卷烟物流、专卖管理、人力资源、期间费用等各业务环节，包括定量、定额和定率标准的定额标准指标库。第二步，交叉试点，协作攻关，推进定额标准试点项目建设。制定工作方案，分解试点任务，明确试点项目、试点单位，每个项目选取1-2家地市级公司联合开展试点工作；领取任务的各试点单位按照“谁归口、谁制订、谁维护”的原则，由预算管理委员会办公室牵头，归口管理部门具体组织落实，使用部门参与，共同采集分析数据，开展实地调研，收集意见建议，合理建立定额；省公司牵头组织召开评审会，对试点成果进行验收评估，并对验收合格项目启动全省推广；非试点单位借鉴试点成果，修订完善本单位定额标准，因地制宜进行推广应用。第三步，建立健省市县三级定额标准体系，在定额标准试点项目建设基础上，划分省、市、县各级管理职责，明确指标控制级次，对省级控制指标统一定额标准值，通过确定区间、设定浮动比例等方式平衡地区差异。第四步，建立动态优化调整机制，加强定额标准执行控制与分析，规范定额标准适时纠偏程序及方法，不斷优化定额标准，提高标准的适用性和科学性。

预算定额标准体系建设应用改变了浙江烟草过去费用控制“一刀切”的管理模式，有效促进成本费用降低，减少超标准、不规范开支。以物流可控费用为例，以人、车、班组为单位，细抠管理环节，建立定额标准，开展物流费用精细核算，2015年费用同比降幅2.01%。

三、全面预算管理与对标管理相结合，发挥标杆引领。

“对标”就是对比标杆找差距。与预算管理一样，对标管理也是企业提升经营管理水平的有效管理模式，不同的是，预算管理强调“控”，而对标管理则更强调“改”。浙江烟草辩证地处理预算管理与对标管理的关系，在预算管理中引入对标管理，在预算执行、定额标准体系建设等环节充分发挥对标的标杆引领作用，推动预算管理再深化。

第一，把对标管理纳入预算执行分析活动，突出税利、效率、重点可控费用等关键指标，面向11个地市、64个县级公司，构建分层分类财务对标指标体系。以2010年各地人口普查数为主要分类指标，以2015年卷烟销量为次要分类指标，以经济总量为调整指标，把64个县级公司分为四组（人口以30万、50万、80万为界，销量以1.5万箱、2.5万箱、3.5万箱为界），开展对标分析。对标数据按季公布，地市公司、县级公司对短板指标及时开展课题攻关，分析差距，形成全省一体化的“比学赶超”工作格局。通过对预算执行结果的“横向到边、纵向到底”的对标，有效打破地区边界，激发基层活力，及时发现预算执行过程的薄弱环节和差距，达到查漏补缺、持续改进的目的。第二，在预算定额标准体系中适度引入对标管理，全面梳理优化业务流程，采用标杆成本法，定期测算通报列入重点控制范围的定额标准项目的全省平均值和先进值，从源头上传导压力，引导地市公司、县级公司向标杆看齐。第三，结合对标管理，研究数据背后的管理问题，以提高效率和降低成本为主要目标，通过指标数据进行差距分析，不只是数据的对标，也包括管理思路的对标，通过对比学习行业内外先进企业，不断创新预算管理思路，改进预算管理方式，进一步增强企业管理效能。

四、全面预算管理与目标管理相结合，发挥考评导向。

考评作为管理的“风向标”和“指挥棒”，是预算管理和目标管理的落脚点与着力点。浙江烟草通过探索建立健全定量与定性、结果与过程相结合的全面预算管理考核评价体系，明确预算评价内容、评价方式及评价结果的表现形式，充分发挥出考评的导向、激励、约束作用，促进各项管理目标的落实。

定量指标侧重评价重要预算指标的完成情况，强化预算管理效果考评。评价指标主要包括税利、三项费用率、重点费用、项目管理类资本性支出、捐赠等预算执行率，评价要素主要从执行情况及增减情况两方面确定。在费用方面，预算考核将可控弹性很小的相对固定费用剔除，节约考核成本，将考核比重向重点可控费用倾斜，提升考核效率。定性指标侧重评价预算管理体制机制建设和预算管理流程，强化预算管理质量考评。其中：预算管理体制机制建设包括预算目标、预算组织与职责、预算制度、定额与成本管理、预算信息化、预算文化等指标；预算管理流程包括预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算分析、预算评价等指标。预算管理效果评价和预算管理质量评价均按年为周期开展评价。结合行业中心工作，结合全省系统年度工作业绩考核中的经济效益指标、经营管理指标、专卖管理指标、基础管理指标，有重点地自主选择评价指标和评价要素，并赋以相应权重加权计算得分，并将评价结果与奖惩挂钩，引导全面查找预算管理中存在的问题和差距，提升预算管理工作水平。

结束语

全面预算管理是一项是基础性、系统性、长期性工作，推动全面预算管理实践，既要强基固本，又要大胆创新，积极探索与各项先进管理工具的融合，发挥协同效应，精益管理做除法，持续提升管理的质量和效益。

参考文献

[1]孙刚.全面预算与对标管理的实践探讨[J].财经界（学术版），2013年08期.

[2]陈君毅.关于我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经营管理者，2014年28期.

作者简介

陈燕，1965-10，女，浙江杭州人，大学本科，从事财务管理工作.