企业绩效考评应用分析与研究

何鹏

摘要：企业绩效考评，是人力资源绩效考评管理的核心工作，是评估工作结果的重要依据，是企业目标完成的关键。每位员工绩效达成和提升了，才能完成企业的整体绩效。通过绩效考评，衡量员工的晋升、加薪、留用、淘汰等；通过绩效考评，发现员工工作中存在的问题；通过绩效考评，帮助员工改善和提高工作品质和效率。但是在实际工作中，有很多企业对绩效考评系统的认知不够，功能定位不清晰，执行方法有错误，考评设计不合理不科学，导致员工不思进先思退，存在走形式和走过场的现象，要正确的使用考核工具和方法，才能使考核发挥重要作用。

关键词：绩效考评；分析；应用；提升

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-0000-02

近年来，国内经济市场化，企业面临着各种竞争，同时也在探索提高生产力，进一步推行绩效考评管理。绩效考评对企业发展具有极其重要的促进作用，是企业重中之重的绩效考评管理工具。现在很多企业都推行全员绩效考核，从而提高企业的业绩和竞争优势。但是在实际工作中，有很多企业对绩效考评系统的认知不够，功能定位不清晰，执行方法有错误，考评设计不合理不科学，导致员工不思进先思退，存在走形式和走过场的现象，导致内部员工矛盾，失去了激励性，不仅没有达到预期效果，反而造成绩效考评管理不公，员工流失，积极性下降等，总之，给企业带来很多负面的负担。要正确的使用考核工具和方法，才能使考核发挥重要作用。企业实际操作结果论证，分析企业绩效考评管理中存在的问题，强调绩效考评的功能和作用，提出企业绩效考评的建议，最终达到提高绩效考评的目的。

一、企业绩效考评的概念与标准

绩效考评，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法和原理，来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业绩效考评管理者与员工之间进行绩效考评管理沟通的一项重要活动。绩效考评管理，是指绩效考评管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在绩效考评管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。

依据公司的战略，研究适合公司的绩效工具，通过绩效考评方案来量化岗位任务，就可制订个人或团队的工作行为和成果的标准。标准尽管可以有很多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效总的原则只有两条：一，是否使工作成果最大化，二，是否有助于提高组织效率。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

二、企业绩效考评的重要作用和合理性设计

企业绩效考评是人力资源绩效考评管理的核心工作，是评估工作结果的重要依据，是企业目标完成的关键。每位员工绩效达成和提升了，才能完成企业的整体绩效。近年来，国内经济市场化，企业面临着各种竞争，同时也在探索提高生产力，进一步推行绩效绩效考评管理。通过绩效考评来衡量员工的晋升、加薪、留用、淘汰等，通过绩效考评来发现工作中存在的问题，通过绩效考评来帮助员工改善工作质量和提升工作水平。

方案科学合理性，重点体现在“科学”。所谓“科学”，就是从现实出发，管理或绩效管理适合才是最科学的，才是最好的。主要是针对行业特性、企业战略目标，来选择考评工具，有了框架，有具体方案，要进行大量会议讨论，分层级进行，大量收集意见，进行试行后，在进行反复修改，最终形成一套方案，在经过长时间的运行，这套方案才是科学的、合理的，归根到底执行好考评方案，必须要严格按程序进行操作，才能达成效果。

三、企业管理中实际情况

我曾经服务过一个公司，该公司总共430人，男：289人，女：141人，其中本科学历35人，硕士5人、大专89人、高中以下301人，平均人数356人，年度流失流57%。公司从2009年开始推行考评系统，从6月份开始征求员工意见，如高层、中层、基层会议讨论，形成初步意见，8月开始试运行，经过核定，11月正式开始执行。

该公司从2009年11月份正式执行绩效考评系统，采用的是360度考核法，分三个阶段进行，每个阶段试行两个月后正式执行。第一个阶段从中层（不含）以下人员开始推行，第二阶段从中层开始推行，第三个阶段推行高层绩效绩效考评管理。在执行的过程中，数据每个月进行收集，每年进行兑现。经调查研究，所有的考评指标不量化，也没有根据岗位任务，岗位职责来进行制定。在检查文件中发现，岗位所管辖区与被考评者的工作区存在错位，同时，被考评人没有进行考评指标签字确认，也不知自已主要的工作任务，每月存在的问题和未完成的任务也未进行及时反馈，当月考核完后也无人进行跟踪纠正，与个人工资挂钩部份，每月照发，到年中统一结算，实行达标则奖，不达标则补扣的方式进行。

四、企业考评存在的问题及定位错位

考评本身是一个促进和鼓励作用，通过绩效考评来衡量员工晋升、加薪、留用、淘汰等，通过绩效考评来发现工作中存在的问题，通过绩效考评来帮助员工改善工作质量和提升工作水平。该公司将考核当成绩效考评管理的全部，他们认为有了考核，什么都不用管了，换而言之，将考核当成了达成目标的唯一手段，日常工作中也没在履行其它的绩效考评管理。更没有配套制度，如：薪酬制度、考勤制度、安全制度、行为准则制度，在这样的绩效考评管理模式中，是很难运行好考评方案，也很难达成考评的目的。

该公司在考评的过程中，没有设投诉申诉制度，导致部门负责人以公报私，官官相卫，打人情分等，所以员工流失很大，员工不思进反思退，工作效率逐渐下降。顾客投诉率逐渐上升，合格率逐渐下降，安全事故越来越多，员工的士气一落千丈。

据调查总结，以下几点细节严重影响到执行的成果：（1）考评系统未按基本程序推行，员工考评前做什么、考评中做什么、考评后做什么，没有专业的负责人，也没有外员来指导，只是公司几个绩效考评管理人员一起商量一起制定，导致考核未达成本身的效果和功能。

五、企业考评指标不准确，制度不完善

该公司考评指标，不是以岗位任务和岗位要求为主，而是添加了一些岗位以外的工作和监督性的工作。从公司组织架图开始分工就不清晰，谁向谁负责，谁对谁报告，存在一个部门领导管多个部门工作，所以，部分岗位任务也兼多个工作内容，在考核时也是混成一片，每月很难找到准确的信息。在定岗定编方面也存在很大问题，不是先有事后有人，而是以人定事，导致很多人岗不匹配，低能高位。推行考评要有一系列的配套制度，才能将考评真正的价值体现出来，如：薪酬制度、考勤制度、培训制度、安全制度、日常行为制度等。

绩效考评工具是既要看过程，也要看结果的绩效考评管理工具，这样才能将绩效考评工作推行得好。如果只有过程没有结果，失去了考评的意义；如果只看结果不看过程，那就很难达成结果，同时也会出现一系列的问题，考评最终起不到促进作用。

六、绩效考评管理存在的问题

推行好一个绩效考评，它是系统工程，必须要从上到下，都要全面认识、认同，必须要重视、配合、执行、兑现，必须要多宣传、多讲解、多培训、多反馈，才能达成绩效考评的目的。

从考评制度方案到试行到推行，没有组织员工学习，导致员工对考评的不认同，不理解，认为考评是用来扣款的，没有起到鼓励作用。在考评的过程中，没有公布考评结果，也没有对考评结果跟踪，当月考核没有当月兑现，违背了考评过程的八大原则，失去了考评的意义。

七、提升绩效考评管理办法

建设与适应现代企业绩效考评管理，建立激励和约束机制，有效地激励全体人员的积极性和创造性，确保各项工作又好又快的开展，实现公司的战略目标。拟定配套制度，分批召开绩效考评管理人员会议，让全员都知道考评的规则，而且让被考评者签名并确认考评的工作任务。全面推行绩效考评方案，定岗、定编、同时进行岗位工作任务调研。

明确考评职责。建立短期收益与长期收益相结合，重在长期收益的原则、围绕公司战略目标，收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则、以岗位为基础核定标准，以任职能力为依据拉开差距，以公平、公正、公开的原则进行绩效考评工作的开展。多做绩效培训工作，定期进行审核，拟定考训机制，落实好培训意义、培训效果、达成目的，全面展开培训工作，分级别、分内容、分时间进行训练。

营造结果导向文化，严格鼓励先进，鞭策后进.每月考评工资与本人工资直接挂钩的方式，级别工资与绩效工资总额的比例是，高管：基本工资60%，考评工资40%；中层绩效考评管理：基本工资70%，考评工资30%；基层：基本工资80%，考评工资20%；每月个人考评得分在公司文化墙上公布，每月进行一次绩效面谈，并将面谈的结果在部门公布。连续三个月业绩低下的，分别进行调岗、 降职、降薪、解除劳动关系处理。

“解放思想，实事求是，团结一致向前看”。我们经营企业也必须解放思想。在导入、推进绩效考评管理，必须把包括高管在内的所有员工的思想，从原已固化的模式和行为习惯中解放出来，才能做好绩效考评管理工作。基本上是从员工参与的实际作用，比如，对决策的影响、是否通过参与实现真正的民主、信息流动等方面来进行分析。而国内的研究，则更偏重于对员工参与绩效考评管理的重要性和必要性的研究，多是通过理论分析得出结论。因此，国内的进一步的研究是否更应该落到实处来进行，影响更多的员工参与绩效考评管理工作。 在考评中，做好绩效分析、反馈、公布、纠正、面谈工作。在考评后，要及时跟进考核工作，严格执行奖罚分明，对不同的结果进行不同的处理。这样才能营造“你追我赶”的氛围。