“管资本”导向下国企内部管控

文‖ 上海国有资本运营研究院 马浩东

“管资本”导向下国企内部管控

文‖ 上海国有资本运营研究院 马浩东

借鉴全球范围内知名企业的管理方式，“架构、团队、目标、推动、反馈”似乎是一个理想的五维管控模式

本轮深化国有企业改革，在国资监管方面，明确提出“以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变”，不管是改组、组建国有资本投资运营公司，还是企业自主经营决策权归位企业，或者是不再延伸监管实现一级管一级，都给出了非常明确的信号，那就是“简政放权，释放国有企业活力”，简而言之就是“放权”。可以说，这是国有企业能够做强做优做大的关键改革举措之一。

实际上，在实际执行中，我们看到很多地方国资监管机构在推进职能转变、归位国有企业经营自主权方面进展缓慢，究其原因，一方面放权对监管单位提出了自我革命的要求，另一方面国资监管中也确实存在诸多因为监管没有到位而导致的国资安全问题，比如腐败、投资损失、国有资产流失等，国资监管机构有责任风险耽于放权，所以在改革的顶层意见中也提出要切实做到增强企业活力和强化企业监管两者的有机统一。

关键是“强化企业监管的权限”与“简政放权所释放的权限”之间的平衡。这对于国资监管机构适用，对国有企业集团对下所属企业管控同样适用，可谓是一体的。

管控的困惑

过去，在国有企业管控实践中，基本上将管控理解为三分法，由管控力度的大小、强弱分为操作型管控、战略型管控与财务型管控三种类型。具体落地的过程中主要是依照不同的管控类型明确不同的管控条线，比如投资分级、干部管理分级、资金统筹、预算管控等，大致涉及经营业务的事前、事中、事后各个方面。不同企业因为规模、发展阶段、产业属性不一样又呈现出不同的差异，在管控的宽度和深度上都有不一致的设计，甚至很多企业对下属的多产业还采取分类管控的模式，按照持股比例，功能定位不同设计分类的管控模式，比如投资管控、干部管控对于下属的每一分类的企业都有不同的权限。

这实际上引发了很多难题。一方面管控成了一个复杂的问题，围绕事前、事中、事后的决策事项，母子之间该如何划分这个权限界面变得异常困难，决策事项陷入穷举烦恼，也既是很多公司出现一抓就死、一放就乱的问题，始终没有找到一个较为理想的平衡界面。另一方面管控涉及的事项过多，导致该管的管得不到位，不该管的管得过深，下属企业怨声载道，久而久之集团管控成了一个尴尬的命题，母子之间管控天然对立，不单无法激发下属企业活力，反而提升了下属企业运营成本，致使下属企业效率降低。同时，国有企业管控的下属企业过多，很多权限集中在集团本部，给本部的管控能力提出了很高的要求，没有专业人员实际上很难管好，导致很多集团本部岗位多但效率低、价值小。所以，很难说传统集团管控是为经营一线创造了价值。

那么，在深化国有企业改革的背景下，国有企业集团管控该如何去优化。我们期望能够将复杂问题简单化。

如果从过去的管控三分法来看，可能战略型、财务型更加能体现当下国有企业管控的特点，但具体怎么去落地，把国有企业的活力充分激发出来，同时又不产生大的风险，依然值得所有企业去思考与研究。经过大量的研究与操作实践，以顶层改革的目标为出发点，总结国内很多不同类型企业集团的管控模式现状，借鉴全球范围内知名企业的管理方式，“架构、团队、目标、推动、反馈”的五维管控模式似乎是一个理想的模式，可能更加适合“管资本”导向下国有企业在管控方面的实践。这五个维度构成一个闭环系统，涵盖了企业经营过程的最核心部分，着力点放在这五个方面，既将集团管控操作简单化，又能够将管控的焦点集中在推动企业战略落地，还能防范住重大风险，可以看成是一个在放和管之间取得平衡的理想途径。

搭台

首先要决定集团整体以及下属企业的组织架构，“搭台好唱戏”，首先要“搭台”，这是管控的基础。架构问题是企业运作模式最直接的体现，即要解决管控的主体是谁的问题。

组织架构也许是每个企业最关注的问题之一。合理清晰的组织能够规避传递链条过程中的损耗，大大提升管理效率，为产出服务和产品提供最有效保障。这可能对大型企业集团更加重要，也更加复杂，需要考虑的因素更多。一般的小型企业集团下属产业和功能较为单一，架构问题不会体现得特别明显。

架构涉及几个方面的问题，一是投资架构和管理架构的层级，根据企业的规模，2、3、4层都会存在，但不超过4层级，一般3层级较为合理；二是选择何种组织形式，子公司、子集团、事业部、矩阵式等都有不同的利弊，尤其在多元化产业型集团中能得到较多的运用，大型企业集团基本都是混合型的组织形式；三是由于组织架构的调整，带来的产业分类以及资产重组整合；四是管控的幅度，一般国有企业管控的下属主体应该有一个合理的数量，很多国有企业直接管控着几十家下属企业，显然有点力不从心，必须要进行分类。

这里面需要注意一点，商业类和公益类国有企业在架构搭建上是有区分的，商业类国有企业按照产业投资布局进行架构设置，而公益类国有企业或者承担政府功能的企业原则上架构应尽量扁平化，能够提高决策和运作效率，紧密对接上层资源。

管控核心

搭好台后，其次要定好和管好下属企业领导班子，这是管控的核心。人的问题是企业最核心的问题，是企业经营好坏最直接的影响因素。

一是班子的选拔任命，当前在国有企业改革所提出的激发国有企业活力的导向下，下属企业应有一定的选人用人权，应贯彻“坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合”的要求，趋势是集团企业管到下级企业董事会和经营班子正职，副职全部由企业董事会选拔和任命，更为大胆的连经营层正职都直接由董事会选择产生，集团主要在董事会中表达股东意志。从实践来看，这方面在二级企业层面应应该大胆突破。同时要推行任期制、契约化管理。

二是班子的薪酬。原则上市场化企业的领导班子薪酬跟企业的规模、产业特性、市场水平高度相关，但国有企业的特征决定了不能等同视之。首先，政策上所指的限薪，本意在规范组织任免的领导干部的待遇问题，是一个维持相对公平的制度举措；但要防止被市场、企业、监管者过度地解读，出现对企业从上而下一刀切的限薪禁令，成了在执行过程中阻碍公平的一个制度；对于很多监管者和企业来说，实际上应该基于如何提升企业运营绩效来大胆创新企业的薪酬分配制度，最多做到把组织任免和市场化选聘人员的薪酬标准区分开来，甚至对于某些特殊市场化人才，可以采用绿色通道做法，因人设薪；要尽量防止因为薪酬问题而出现的人才流失现象，要知道国有企业人才流失也是国有资产流失的一种表现。其次，是薪酬的结构问题，在国企改革的背景下，很多地方都在推行任期激励，组织部门任免人员薪酬包括基本薪酬、绩效激励和任期激励收入三部分，而市场化招聘的职业经理人则实行市场化薪酬分配机制，而且两者是可以转换的，比如山东等地，组织任免干部脱离组织身份转变为职业经理人，不享受以前的政治待遇，享受市场化薪酬水平，这其实也是激活人才活力的举措。

三是班子派出后的管理，即外派董监高管理。对下属企业的管控主要的通道是治理结构，主要的载体是外派董监高，通过外派董监高在企业的治理层充分表达母公司意志，落实母公司输出制度的执行。一套好的外派董监高管理办法涉及很多要素，除了上面讲的选拔任命、薪酬外，其他比如人事关系放在那儿，职业生涯怎么办，权责怎么确定，如何考核，如何进行沟通汇报，要不要轮岗，离任后的审计结果怎么样。每一个因素都会对外派董监高的行为产生影响，即对下属企业的管控效率产生影响，均需要进行仔细的推敲和考虑。

定目标。班子配好后，要给班子确定一个可以努力实现的经营目标，也即是下属公司的经营目标。这是企业的通常步骤，但关键是如何更加科学合理地确定目标。

首先，大体上可以把经营目标分为两类。一类是财务目标，考察管理团队当期对下属企业的运营业绩，商业类企业以利润、收入、净资产收益率等指标为主，公益类企业以成本控制水平、国有资产保值增长率等指标为主，基本都是定量指标；二类是战略目标，考察管理团队对企业长远发展的影响，以免管理者过于注重短期绩效而损害企业长远发展的利益，这以战略项目的推进、母公司安排的重大战略任务完成目标为主，基本都是定性指标。

其次，不同企业财务目标与战略目标的结构不一样。商业类企业可能财务目标所占的比例高一些，公益类企业战略目标所占的比例高一些。对于一个母公司下属的不同产业、不同功能定位企业、不同发展阶段企业，这个结构都是可以根据企业特点进行灵活的调整，也是母公司能够拥有调控能力的一个阀门。

再者，要下属企业的班子高度认可这个目标。过去很多企业在定这个目标的时候博弈太大，往往最终的目标都是妥协的结果，偏离了企业真实的轨道，还往往不讨下属企业喜欢。有一种创新的做法是，以区间目标值替代绝对目标值，区间有高中低三等，而且让下属企业自己选择区间范围，选择的区间高，完成后加分多，选择的区间低，完成后没有加分或者加分少，这实际上更容易形成共识，也更加科学合理。

最后，制定目标要同步配套完成目标后的激励制度。只有激励制度匹配好了，下属企业才有努力完成目标的主观愿望，或者才有对自我提出更高目标的主动性。一种是收入方面的激励，很多企业在探索增量激励方式，在超过目标的部分拿出一定的份额作为团队的超额奖励，也可以纳入企业“年金池”进行管理。另一种就是事业机会的激励，对目标完成较好的班子成员，要首先保证给他们提供更好的机会和平台，作为核心班子进行培养。

让专业的人做专业的事

目标定好后，下属企业围绕自己的主业开展日常运营过程。原则上下属企业的具体经营母公司不干预，专业人做专业事。那么母公司这个时候要干什么呢？

配置资源。一是公司内部资源的配置，重点是通过股权与资产的运作与整合重组，帮助下属企业查找产业链的薄弱环节，完善自身产业链；二是通过母公司这一更高层面的平台为下属企业获得外部的订单、项目、资本，对接一些政商资源等。原则上是为下属企业推进战略执行做好各层面的资源配置工作。

解决疑难问题。发挥母公司的平台优势，通过建立各种专业委员会，集合母公司与子公司内外的专业人士，针对资本运作、投资、预算等专题进行专业的讨论与决策，帮助下属企业解决靠自身难以解决的一些难题。这个专业委员会不同于董事会下设的专门委员会，是为某一个议题成立的专业人议事平台，委员没有具体身份限制，只有专业要求。比如民营企业复星，集团层面主要为下属产业层面提供战略指导、考虑产业进退、支持进行业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面的支持。

监督纠偏。不是通过控制下属企业的决策终点来影响，而是脱离下属企业的经营业务，建立独立的监督机制，比如外派监事的独立监督，比如通过开展各种专项审计来发现下属企业的经营问题，通过战略推进会议来对下属企业进行质询等，对发现的问题出具大股东的整改意见要求下属企业落实整改。

但只有目标，没有对目标的确认，那目标绝大概率是摆设，所以对目标的确认工作是企业管控的关键一步。

一是对班子年度工作业绩的考核，主体一般是由母公司和下属公司成立的考核委员会完成，财务目标按照财务报表真实数据进行衡量，而战略目标需要对材料的总结和班子成员的陈述来进行打分，最好考核结果要公布出来。二是考核结果的运用。很多国有企业有考核，但没有兑现，那这就是形式上的考核，不起作用。关键就是制定的激励制度能否得到有效执行。三是对战略的总结和调整，根据企业周期内的运营情况以及外部环境的变化，应对下属企业的当期战略执行进行总结，把经验和问题进行梳理，并对下一个周期的战略进行修订。

这几项工作，母公司按照下属公司业务运作的规律进行有节奏的安排和控制，在放权、激发企业活力的总体导向下，企业可以探索的一种管控模式。

该院是上海市国资委主管、以国有资本运营管理为主要研究对象、具有独立法人地位的社会科学研究机构。主要聚焦国资国企领域内“资本运营与管理”的理论创新与学术研究,探索国有资本的资本运作、投融资和产业布局之道,多元、中性、客观探讨国资运营平台的手段创新和效率提升,促进国有资产向优质资本转化,实现保值增值,促进社会经济全面发展。研究院网址：www.sscor.org。