谁说大公司就不能精益创业

海航生态科技集团创新战略负责人

张 松ThoughtWorks公司中国区总经理

采 访/姚 音

谁说大公司就不能精益创业

如何走出大企业的“转型焦虑症”？海航的阶段性复盘或许值得借鉴。

受访者/ 陈鸿彬海航生态科技集团创新战略负责人

张 松ThoughtWorks公司中国区总经理

采 访/姚 音

数字化大时代下，传统企业往往面临以下挑战：效率永远跟不上市场业务需求的变化，质量总是在修修补补过日子，协同在部门墙面前无从谈起……大型传统企业总是试图找到内在的创新动能，但如何才能兼顾规模、效率和创新能力？海航正在朝这个方向进行探索。近日，我们专访了海航生态科技集团创新战略负责人陈鸿彬，以及ThoughtWorks公司中国区总经理张松，试图描述一个正在进行中的传统大企业的转型之道。

科技重塑传统企业的新阶段

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：数字化的影响力已从互联网经济侵入到传统经济领域，如何看待科技对于传统经济领域商业规则的影响、改变甚至颠覆？

图1 企业投资策略“三地平线”原则

张松：从1995年互联网的兴起，到2012年的数字化阶段，企业的转型尝试总结下来有三类：第一类是把数字化互联网当成简单的渠道和手段，架个网站，做个电商，这些尝试大多以失败告终，因为最终都被淘宝、亚马逊、京东所挤压、蚕食。第二类尝试非常有勇气和魄力，以“积极拥抱互联网，把互联网跟传统业务拉通”为转型目标，典型代表是苏宁。它们动作大胆，领导层非常有魄力和执行力，坚持到现在，终于看到了曙光。但这种方式对于绝大多数大企业的转型而言不可普及。第三类是在自己原有的领域内，用新技术去拓展相邻的新领域，例如顺丰的嘿客，试图从快递业跨界零售业，但由于模式太过激进没有成功。相比之下，平安通过进入到网上P2P实现互联网金融领域的转型却成功了——平安在原有的实体金融综合体的平台基础上，用数字化手段拓展了新的领域。

如果说传统企业在2012年以前多采用这三类转型策略，2012年以后的转型则呈现不一样的趋势，即科技与商业的融合。从技术层面看，云计算、物联网、数据分析能力的普及，让很多传统企业看到了利用技术拓展企业边界与能力的新机会。这些以前只有像雅虎、谷歌、亚马逊才具备的能力，今天成为了模块化服务，传统企业可以按菜单选择，与已有的商业能力进行嫁接，进而实现商业模式与企业核心能力的转型升级。

比如，GE公司已经由原来的产品制造模式向服务模式拓展。它把过去主要以航空发动机销售为主的商业模式，转变成通过航空发动机租赁的增值服务来重构利润点；再诸如奔驰公司、LVMH这样的奢侈品集团，也在充分运用技术积极去获得端到端的消费者生命周期数据，让消费者跟品牌之间形成密切的联系和交互……这些都是传统企业数字化转型的新手段。

试图飞跃“地平线”的海航

CBR：数字化转型对于成熟的大企业来说，往往意味着成熟业务与未来尚不确定的能力方向的重新选择，事关重大资源的分配与布局。企业该如何为转型做出实质性的准备？

张松：一方面，大企业需要将现有投资决策可视化；另一方面，通过管理投资组合的成长性来对标行业内外竞争对手的策略。前者可以参照杰弗里·摩尔的“成长性/重要性矩阵”；后者则可以参照巴格海在《增长炼金术》一书中提到的“三个地平线”模型。（图1）

第一地平线主要包含了企业现有核心产品类别和业务；第二地平线则是一些新兴业务，它们将构成企业未来的核心业务；第三地平线可以说是精益创业的领域，也即企业实验新的商业模式，尝试为新业务找到产品与市场匹配点。

今年上半年，海航生态科技业务板块的成立就是海航集团结合“三个地平线”的战略尝试。

陈鸿彬：海航是一家对于数据化转型有着庞大需求的企业，“三个地平线”理论可以说起到了一个富有启迪性和指向性的作用。目前，海航有60%～70%的传统业务仍处在第一地平线。利用三个地平线的系统架构，我们可以清楚地了解企业未来的着力点在哪里，资源投放的比例如何。我们将所有产品在地平线的时间轴、发展阶段轴进行铺设排列，从而了解它们究竟处于什么样的位置。集中在第一地平线区域内的众多传统业务，未来哪些值得继续投资，哪些即将进入衰落期一目了然。按照这种方式，就不难理解海航在航空食品业务、航空学校以及航空租赁等业务上，以金融助力实现领跑的战略思路了。

其次，针对第二、第三地平线上目前规划的项目，在战略投资以及企业内部孵化的过程中肯定会出现失败率。失败后怎么办？如何为这些失误项目寻找下一步的转化支撑，而不是放任项目投资的失败？为此，海航内部专门创造了一个概念叫“化生”（转化再新生），作为一种智慧投资的尝试方向。

今年3月29日，集团成立了一个新的业务板块——海航生态科技集团，是继航空、实业、资本、旅游、物流后的第六大产业板块。目前新成立的生态科技研究院，将更多关注第二、三个地平线领域内一些探索性的、实验性、高风险的项目。比如，云计算平台的建设，未来如何在医疗、零售、金融领域进行积极拓展……对海航来说，本次战略变革的目标在于对内塑造规模化创新能力，对外实现产业影响力。领导层也意识到，打造一个高科技产业或者高科技板块，用原来的传统IT模式不可能胜任。我们希望未来海航以科技服务公司为主营业务，通过科技板块的发展，驱动整个集团生态迈入下一个科技年代。

图2 精益企业大厦图谱

精益进行时

CBR: 朝着转型的目标，海航在管理方式上体现了哪些特点？

张松：海航集团对生态科技板块的定位将是海航整个战略动力的引擎，希望能够抛开传统的思路，建立创新的文化和土壤，这也是它们背负的责任。对于外部技术伙伴，海航的需求体现在：设计精益企业的IT架构，并搭建足以支持规模化创新的组织结构。

在公众网络事件中，政府信息发布常以文书通告或者新闻发布会的形式进行，文书通告与新闻发言人作为政府“权威解释”，需要慎之又慎。 T中学事件的启发是，政府职能部门在进行舆情发布前，应当做好资料搜集整理工作，使发布的内容合情合理，并对一些由于专业性较强而容易造成误解的地方作充分说明。 发布中，需要秉承“3T”原则，发布及时、完整、全面、谨慎、科学易懂的已知信息。 发布后，通过与民众的互动，及时追踪网民反馈情况，针对民众们的疑点作出详细解答，甚至邀请专业人员、网络大V等在传统媒体领域和自媒体领域进行协助。

我们首先在海航生态科技集团层面做新架构、新流程的试点，同时选择合适的项目进行“精益企业”试点。然后把相关的组织流程和架构形成模板，用于各分子公司的落地。海航的这个新板块不是凭空新建的，更多是把旗下的一些跟IT和科技相关的公司部门整合在一起。此外，海航在组织流程以及文化层面也已形成了一致化的核心体系，这样就能够确保所有的子公司、所有的新业务（不论是自己新开发的还是兼并的）都能够保持一致，这就是一种精益的方法——用同样的测绘表，管理创新与业务的规模化，这个是非常关键的。（图2）

陈鸿彬：无论是存量的第一地平线业务，还是面向未来的第二和第三地平线的增量创新，都要应用到精益创业中的MVP（最小可行产品）概念。

海航是一个“资本+科技”的融合体。具体到每一个阶段先做什么，哪些投资项目能够最快产出，整个商业价值链上的点怎么关联起来，怎么快速地找到价值，都需要用精益的方法，切成一小段一小段的假设去快速验证。通常，一个MVP的验证周期小于100天，目前这一周期在海航已缩短至五周。整个快速验证体现了精益的思路，那就是减少浪费，快速迭代。

CBR: 海航面向科技重塑商业生态的转型是内部自然发生的吗？从组织设计层面看，最大的特点是什么？

陈鸿彬：这完全是自上而下集团层面上做出的一个决定。传统企业数据化转型的关键是：不要否定自己的存量，因为存量本身已经很强大，干嘛否定自己？我们是在存量的基础上，给创新者赋能，是一种“改变＋改善”的方式。

目前，一些小的MVP，我们甚至可以做到1.5个人力配比就能实现快速验证——半个人算前端产品设计，再加一个人的技术实现。但这种情况依赖较多的还是个人情怀和主观能动性。如何有效改变企业员工的思维方式，打开他们的思维边界，变得更加主动，更加创新？我们的答案是高度赋能，并从组织层面给他们创新的土壤。

张松：从投资角度，由于涉及领域太多，哪怕海航有再多的钱去投资，产出还是很慢。怎样在方向布局全面的前提下，保证每一个点的投入都能扎扎实实产生效果？这就需要快速地迭代，这也是精益思路最核心的价值。

CBR:海航的精益化转型测试是从哪一个部分开始切入的？

张松：海航看重的是落地和端到端。目前我们看到的价值有三块，第一块是三个地平线；第二块就是MVP，核心在于创新思路的发散和收敛，通过关键假设进行快速验证；第三是我们开发了BAPO：B是商业（Business），A就是架构（Architecture），P就是关键流程（Process），O就是组织（Organization）。

一家企业只做一个产品的孵化是很简单的，因为人和资源都很清楚。但是如果要做大规模的创新，有多个产品同时在跑，就不能用传统的方式去管理。

关键流程这一维度其实包含四层含义：第一是Portfolio（产品组合），就是每个企业借助三个地平线梳理出来的企业服务蓝图，以流程来贯穿；第二是Product（产品），是指经过确认后投入到具体执行流程中的产品单元；第三才是Process（流程），指的是内部的运营和市场的对接，整个供应链的内部打通；第四个是Program（计划），它一改过去项目制当中复杂的流程和边界，强调精益企业中充分的赋能和赋权。为了降低风险，把原来“大干快上”误区中的每个目标节点都定得短一点，尽可能地缩短反馈的周期，以便一旦发现风险，能够及时干预。

过去，传统企业的管理流程实际上是交接棒式的，一环扣一环，每个人都有一个固定的工作角色。好处是风险控制非常好，但是当企业发展到像海航的规模量级以后，三个地平线上不同的业务模式、不同的业务目标，对组织结构和管理模式有不同的要求。第一地平线业务是非常稳定的战略，不需要有太多的创新，流程就是传统的，固化的。但对于第二、第三地平线的创新型业务，目标在那摆着，流程上实际是不清晰的。每一个人不仅仅对自己的职责负责，还要具备全功能团队的工作能力及意愿。

关键流程的改变，第一强调的是透明化。我们希望能够把项目当中的关键要素，通过技术手段呈现在相关人的面前，技术管理借鉴看板的方式。第二是一体化的团队或者叫跨功能团队，不同角色能够在一个团队里密切合作，避免分布式的跨部门隔阂，有效缩短沟通周期。第三是赋能，如何能够创建一个生机型文化，让一线的团队能够拥有判断能力、决策能力，以及依据变化产生响应的能力。这样才能使组织在高速运转的情况下，尽可能把风险控制在可以接受的范围之内。

CBR:对于转型企业来说，从项目到产品的跨越几乎是最痛的痛点。如何实现这一转变？

张松：从项目到产品，一般会经历孵化、初创、成长、成熟四个阶段。在最初的孵化期，项目所得到的资源完全归属团队用于MVP的初步验证，小组成员有着非常大的主导权，因为它是一个创新型的探索型的项目，它的采购流程和第一地平线的成熟流程是不一样的。而且，产品经理和每个团队的成员有非常大的权力去快速验证价值。一旦得到端到端的验证，实现种子人群内部的若干笔成交以后，初创小组就可以向HR要求增加人员，配置资源融资，甚至要求相关事业部（BU）加大投入。此时，它的流程可能会更多一点，因为它的资产加重了。进入成长期阶段后，项目的规模化能力更大了，自我可持续的成长性也逐渐增强，直至孵化成熟进入繁殖期，就可能引入商业方式进行公司化管理。

必不可少的“观察者”

CBR: 对于海航生态科技这么大体量的创新业务板块，如何挑选并找到最有潜力的创新项目？就创新估值而言，海航内部是怎么去做的？

陈鸿彬：例如云服务，市场上已经有一些企业在做，但还没有形成独家垄断。我们必须设计估值环节。首先在研究院层面，会对项目从战略主航道的层面进行立项评审。同样地，海航内部有产品经理联盟，在这一创新组织机构中，每个人都是架构师，他们在提出创新想法的同时，需要向立项评审团提交一份类似创业BP的商业计划书，就“优势是什么”“做完以后能得到什么样的市场回报”“回报分为多少期”“需要公司投资什么样的资源”“初期投资多少”等等进行详细说明，然后在海航内部做评审和路演。同时，战略和市场调研的部门会结合一些行业的报告，包括市场数据分析等对项目可行性进行先期评估。

此外，我们还有技术端的架构师联盟、UED（用户体验设计）联盟。通过这些力量，让创新项目在MVP阶段集合力量，通过联盟提升大家对产品的认识。产品是没有止境的，迭代思维，需要不断地把它做好。通过这样的联盟机制，来发现人才和人才的特质，这有助于将整个设计里面的天马行空跟产品作聚焦结合，同时做到人才的储备和优化。

CBR：很多企业都在谈“赋能”和精益创业，但大企业在转型过程中真正能受益于“精益”的却不多，你认为关键问题何在？

张松：企业的创新离不开充分的赋权。但对大企业来说，实际上更需要有一个“观察者”的角色，需要有了解实际业务的人来洞察这个创新的流程。这类人需要时刻去掌握应该花多少钱、团队的状态、市场的数据变化。实际上，在企业内部有很多条线可以对创新项目进行观察，比如供应链、市场、运营、财务等基础条线。

一家企业只做一个产品的孵化是很简单的，因为人和资源都很清楚。但是如果要做大规模的创新，有多个产品同时在跑，就不能用传统的方式去管理。而是要结合数字化的平台把数据抓取出来，配合自动预警的方式和“观察者”的判断去对项目进行快速迭代，这样才能够既保证创新的速度，又尽可能地去保证投资的有效性。最终，当这些“观察者”变成数字化运营平台的新维度时，就将成为精益企业的“新看板”。