企业多元化经营动因、问题及对策

◎刘之涵

企业多元化经营动因、问题及对策

◎刘之涵

多元化发展是当代企业的重要战略之一，本文围绕这一话题，从风险、新兴行业机会和剩余价值利用等角度分析了战略动因，同时从比较优势、融资问题和非相关多元化等角度分析了多元化经营可能存在的风险和问题，最后提出企业在多元化经营时需要关注的内容。

在企业的整个生命周期里，总是经历着企业规模从小到大，产品和业务从少到多的规律。而自安索夫提出企业的多元化经营以来，新产品与新市场搭配下的多元化经营成为企业良性发展的战略性选择。企业选择多元化经营背后的动因是什么？在多元化经营中是否存在风险？而针对这些风险，企业又可以采取什么举措加以防范？本文将围绕这一系列问题对企业多元化经营这一话题展开讨论。

企业多元化经营的动因

规避发展道路上的风险。为了减少发展过程中可能面临的风险，企业会进行多元化的发展，从而防止影响企业整体发展的情况发生。

企业经营获利的同时也面临着风险，而进行多元化经营的公司能比单一经营的公司能更好地应对风险，多元化的经营使这类公司拥有多条资金链，不会因为其中一条崩溃导致公司整体陷入困境。因此，多元化的经营可以提高企业的风险抵抗力。对企业而言，想要规避风险，稳步前进，就要在发展好主业的基础上，把握机会，实施多元化经营。

新兴热门行业带来的机会。多元化经营的另一重要动因来自于新兴热门行业的诱惑，新兴行业的巨大潜在利润和良好前景使市场上的企业具有进入新行业发展逐利的动机。

历史上伴随着每次工业革命出现的是大批的新兴行业，这些新兴行业都孕育着巨大的市场，而这些市场背后是巨额的未被瓜分的利润。新兴的行业中没有既有的市场势力和垄断企业，因此每个市场的参与者都会有机会分得一杯羹。比如上个世纪八十年代的互联网行业，又比如当下的VR（虚拟现实）行业，在巨大利润加以良好前景下，往往会在其原有的业务基础上进行多元化经营，加入新行业发展的浪潮中。

剩余价值与能力的利用。企业在经营时，会有各种各样的价值剩余，例如资金、人力、技术、影响力、品牌形象、合作关系等，为了最大化利用资源，多元化就成为了企业的一个发展方向。

企业在经营基础产业时，会有资源上的剩余，为了充分利用这些资源的价值，企业的一个选择便是进行多元化发展。利用剩余资源为企业发展创造便利，使企业快速在一个新的领域站稳脚跟，进而打造出企业的独特竞争力。

市场的饱和。一个产业必然要经历由逐渐成熟到饱和的过程，此时该产业的获利率已趋于稳定或呈衰减趋势，企业便期望进行多元化发展以获得更具成长性的市场。

当一个产业达到成熟中后期或即将步入衰弱期时，市场已趋于饱和，被各大企业牢牢占据，此时继续发展旧产业没有进行多元化发展的效益高，因此企业开始拓展更具潜力的发展方向。一个成功的例子就是中国的华为——其最初经营的小型电话交换机，使公司获得巨额利润，而在该市场日渐成熟，达到饱和之后，华为积极的拓展手机等其他市场，进行多元化发展，成功地扩大了企业规模，提高了公司实力。由此看来，多元化发展可以向企业注入新的活力，避免了因产业衰老化导致企业竞争力降低。

多元化经营潜在的失败风险

原有优势丧失的风险。资源的过度分散化将使企业的核心产业实力减弱，丧失原有的竞争优势。

一个企业的总资源是有限的，选择进行多元化发展就必定导致了原有产业的投资减少，而原有产业面临的竞争往往较激烈，投资的减少会使产业丧失原有市场降低竞争力，使原有产业的处境逐步恶化，最终导致企业的支柱崩溃，面临资金枯竭的风险。因此，多元化经营带来发展机会的同时也使企业面临严峻风险，极有可能导致企业支柱产业竞争力下降，大幅度降低企业经济实力。

发展过程中的融资风险。融资不当会使企业发展畸形，在特定的时间将给企业造成巨大损失。

一个新产业的发展需要企业投入大量的资金来进行技术研发，品牌宣传，还需要有额外的资金来应对突发情况，这就使企业必须从外部筹集资金。这个过程很容易使企业形成对外部融资的依赖，一旦融资受阻，将使企业面临严峻的债务危机。一方面多元化发展需要进一步投入资金，另一方面外部又面临大量的债务，将使企业丧失经营能力，遭遇破产的威胁。

盲目进行跨度过大的多元化。企业只能在有限的领域具有生产上的相对优势，如果盲目进行跨度过大的多元化将使其原有优势丧失，从而在新市场上容易遭致失败。

盲目进行跨度过大的多元化，企业将面临核心技术差异大，脱离原有发展方向，内部矛盾突出等状况。海尔集团在跨度过大的电脑，手机，药业等发展产业里，由于产业相关性过低，导致多元化发展陷入困境，均处于亏损状态。目前许多企业盲目进行跨度过大的多元化发展，忽视了各产业间的相互联系，直接导致多元化发展失败，浪费巨额资金，使发展凝滞不前。

缺乏多元化发展的管理经验。由于缺少相关经验和管理能力，发展过程中的小进步很容易迷惑管理者的眼睛，进而实行过激的发展策略导致根基虚浮。

在多元化发展初期，面临的压力较小，此时取得的进步很可能使管理者忽视了潜在的风险，进行错误的判断与决策，最终使多元化发展失败。在巨人公司实行多元化发展之初，发展的产业接连取得突破性进步。但由于发展经验的缺乏与管理能力的不足，在随后的发展中，加速多元化策略使公司面临了严重的财务危机，致使多元化发展最终失败。从企业内部来看，多元化的发展对企业的管理水平要求更高，如果没有高素质高水平的人才来进行管理，将使企业内部的联系降低，对资源的利用率低下，导致多元化失败。

对策与建议

资金的管理。企业多元化的发展，需要合理对资金进行管理，通过对资金的合理分配，可以提高企业的经营效率，降低资金周转受阻的风险。

对于其他产业发展所占的比例，要根据自身情况进行合理调整，使投入的资金既满足发展的最低需求，同时不能使企业承受过大的压力而面临巨大风险。企业的流动资金是有限的，大量投入多元化发展就必定使空余资金减少，从而减弱企业应对风险的能力，使企业的生存受到威胁。由此可见，对于资金的投入和管理需要企业进行谨慎的考虑和高度的重视。

发展时机的把握。如自然万物一样，行业也有着自己的生命周期，正确选择进入或发展时期可以减少企业在发展道路上的障碍。

行业的发展周期大致分为幼年，成年，老年三个阶段。在幼年期，企业没有太多精力去进行多元化发展，大部分的资源被用来保证现有产业的稳定，所以进行多元化发展的最好时机就是在核心产业成熟期的中后段到衰老期之前，在这段时间，企业有大量的精力和资金去进行开拓创新。在已有的成熟管理模式下，多元化的发展将更加省时省力，大大减少企业的负担。而进入的市场也最好时处于发展初期的市场，因为在市场的成熟期，市场份额大都被大型企业占据，这就给企业拓展市场带来了更大的难度。相比而言，进入幼年期发展比进入成熟期所面临的竞争压力更小，也更容易获得高回报率。

保证核心业务的坚实发展。多元化的发展需要企业在资金流、人力资源、企业架构等方面有雄厚的支持，而形成雄厚支持最重要的途径是保证企业核心业务的坚实发展和稳定运作。

核心业务的稳定能够保证企业的核心竞争力，使其不会因为资源的倾斜就出现大幅度的削弱。从而达到降低多元化经营所面临的风险的目的。海尔集团循着“电冰箱”、“冷冻家电”、“白色家电”的轨迹逐步发展到现在的家电系列，每一步的多元化都建立在其把现有产品做精做细的基础上，提高企业的经济实力和管理水平，将核心竞争力融入企业的文化，使其成为企业在市场上的鲜明标志，进而增强副产业在市场上的竞争力，提高企业经营效益。

进行相关多元化的发展。纵观国内的多元化发展史，成功的例子中相关多元化发展占了绝大部分，而非相关多元化的发展大多失败且给企业带来沉痛打击。

多元化发展需要大量资金的同时也需要更好的管理经验和技术。而在一个陌生的领域进行发展时意味着需要更多的探索，需要相关的发展经验来依靠。进行相关多元化的经营使企业可以有更多的经验来借鉴，从而达到降低经营成本，减小失败的风险的目的。而对于非相关多元化来说，盲目进入一个不熟悉的领域，将面临缺少相关技术经验，管理人员和成本的增加，内部整合混乱，决策失误变多等一系列问题。因此，进行相关多元化经营是企业降低失败风险的一个有效措施。

在近年来经济高速发展的过程中，我国企业制定相关战略，确定多元化发展方向以扩大公司规模。但多元化的经营是一把双刃剑，给企业带来发展空间的同时也使企业面临巨大风险。通过本文的分析不难看出企业在进行多元化发展前需要制定详细的计划以降低面临的风险，通过采取相关措施和对策以提高多元化的成功率。否则，盲目进行多元化只会给企业带来沉重打击。

（作者单位：山东省济南市历城区第一中学）