论企业如何成功实施HR信息化

冷北勇

（海阳市港航管理局，山东 海阳 265100）

论企业如何成功实施HR信息化

冷北勇

（海阳市港航管理局，山东 海阳 265100）

在人力资源信息系统实施过程中，经常有企业投入大量人力、物力，结果却不尽如人意。本文从目标期望、数据管理、资源保障、营造氛围、成果肯定、投资比例及风险控制等方面提出具体实施过程中应重点注意的问题及相关方法。

人力资源；信息系统；HR信息化

人力资源信息系统的实施重点是转变观念，如果把信息化项目看成单纯的IT技术项目，信息化实施永远不可能成功。人力资源业务的专业化、标准化和规范化，即人力资源业务流程的优化和重组、人力资源业务的权责切割等内容是核心，而IT是对人力资源管理系统的技术支持。

这就要求企业各级管理层深入了解公司人力资源管理系统以及信息化系统，客观认识本企业存在的人力资源管理问题，清醒认知信息化能够解决的管理问题，并清晰描述信息化系统的期望。

1　善于管理期望与目标

目标不能贪大求全，必须“整体规划、分步实施”。很多企业实施人力资源信息化系统，总是想着提升人力资源管理水平，不切实际地进行全模块实施，最终形成“不上不下、不前不后”的局面。

企业实施人力资源信息化系统，有三个基本阶段：人事薪资、业务协同、决策支持。在第一阶段，由于诸多企业组织体系混乱，难于分清楚法律组织、战略组织与管理组织三者之间的区别，导致信息化难于上线的比比皆是；在第二阶段，由于缺乏第一阶段的结果支撑，业务协同根本无从谈起；在第三阶段，由于数据更新不及时，决策支持成为了空谈。

要想成功实施，可以采用“小步快跑”的方式。一期，目标是实现人才的即时盘点，实施内容是组织岗位基础模块；二期，目标是满足高管的需求，实施内容是工资与报表模块；三期，目标是满足人才补给的需求，实施内容是招聘模块，包含外招和内招。

2　数据要准确及时

数据的重要性具体体现在两个方面：准确性和及时性。准确性，首先就是标准化工作。人力资源管理与财务管理不同，没有《会计准则》等内容支撑，导致人力资源管理标准化的工作量比较大，同时还要求所有企业内部人员对这些标准的理解是一致的。关于数据的及时性，主要涉及数据的更新频率。对于数据的挖掘与使用，最新的数据更加有代表意义，这要求企业在人力资源业务流程中预留数据记录点，并根据业务发展情况及时更新。在信息化实施过程中，部分企业前期数据记录翔实，但后期就缺乏更新，导致上线一段时间之后，人力资源信息化系统变成了一个无用的工具。

3　资源保障有力

缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去，实施人员经常变动，不能专职并稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，导致系统上线后，实施顾问离开，企业自己不会维护使用的尴尬局面。

在诸多公司改善管理、实施信息化的过程中，由于业务部门的强势地位以及业务骨干的工作压力，抑或是其认为业务骨干的机会成本太高，很难协调到优秀的资源对项目进行支持，导致参与项目的人员对业务的理解不到位，方案撰写出现偏差。

资源的保障，需要公司经营层，尤其是“一把手”的支持：将公司骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门或者人力资源部门的人员，要保障投入资源全程参与，以确保项目推动的稳定性。

在资源协调出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要，并对项目实施队伍订立绩效评估指标，根据设立的专项奖励基金，以及参与员工的绩效情况进行奖励，以保证项目质量。

4　营造浓厚的人力资源信息化实施氛围

在人力资源信息化实施过程中，高层参与不足是普遍存在的客观现象。涉及人力资源管理问题，包括：问题的解决和系统的固化，都是“一把手”工程。在信息化实施过程中，需要企业高层管理者给予项目足够重视，真正发挥一把手的作用，坚决杜绝对项目的支持流于形式等现象。例如：某企业轰轰烈烈地搞人力资源信息化工程，其理由是人力资源管理工作太薄弱，希望藉此提升人力资源管理水平。在召开了氛围很好的启动会之后，项目有条不紊地开展，但开展过程中发现，企业高层不参加各种例会，针对企业人力资源存在的问题提交后迟迟得不到回复和解决，渐渐地项目各参与方积极性越来越低，最后项目停滞不前。

从这个案例中可以发现两个问题。第一，目标过于宽泛，中间涉及很多人力资源决策问题，没有及时获取高层领导的决策，只能暂时搁置；第二，设置项目领导委员会，“一把手”必须参加，尤其是涉及权责及业务流程改变的决策，须注意领导委员会并非挂名，而是有其必须承担的职责。

5　及时肯定阶段成果

及时肯定阶段成果，主要有三大好处。首先，信息化项目一般周期都相对较长，数据的标准化和录入工作等繁琐、枯燥、量大，职工加班加点、熬夜等都是家常便饭，项目实施人员比较辛苦。及时肯定阶段成果，有利于坚定项目实施人员的信心，使其明确工作价值，以价值鼓舞各参与人员的士气，保障项目实施的进度。其次，及时肯定阶段工作成果，表明各级领导对该项目的关注与关心，强调项目的重要性，能够从“肯定成果”中表明态度，给项目的顺利实施提供适度的压力，并让员工获悉公司的发展方向。再次，及时肯定阶段成果，说明阶段计划与项目细分目标设置比较合理，能够给广大员工提供项目最新进展情况，凝聚全体员工的力量，强化全员参与，为项目的成功上线奠定基础。

6　合理控制投资比例

很多企业在信息化投资之前，只关注内容，而不关注目的，紧随其后的就是关注价格，不关注方法。而且，国内企业经常见“重硬件、轻软件；重软件，轻实施；重实施，轻咨询”的错误观念与做法，难以真正提升上线后的效果与效用。由于咨询实施预算太低，工期过紧，按保证质量的方式将无法在合同规定时间内完成，只能偷工减料，降低实施质量，匆忙上线。

要解决此类问题，还要结合前文所述的“小步快跑”的方式。所谓的“小步快跑”，就是以最终目标为导引，设置诸多过程目的，即解决的问题，并针对问题设置项目范围与目标。

具体思维逻辑如下：问题是什么？属于哪个范畴？问题是否可以细分？什么原因导致问题的产生？这些原因是根本原因吗？解决此问题需要多少步骤？

本建设要从现状出发，而人才盘点的准确度、时效性以及时间成本从根本上影响了人力资源管理的发展。从准确度上来说，需要制定标准，这个标准就是软件方案；从时效性上来说，需要开发人力资源报表及经理桌面；从效率上来说，则需要摒弃传统手段，采用人力资源管理软件。最终通过采用人力资源管理软件的人事基础模块，结合标准制订实施方案，并建立人力资源报表系统。

这就需要从目标出发，总体把握咨询、实施、软件和硬件的投资比例，实现整体效果最佳，最终解决问题，形成良好的行为文化，为企业的长远发展奠定坚实基础。

7　引导与控制风险

在很多项目中，经常存在员工对未来方案了解不深入的现象，尤其是随之带来的变革，可能会使员工产生对信息系统实施的抵触心理；同样，高级管理层对方案的了解不深入，将导致方案无法积极贯彻、监督实施。尤其是对管理控制状况与未来设计要求差距较大的企业，需要企业调整组织、流程、业绩考评指标。这就需要在推进过程中，及时组织员工学习、讨论、确认、培训实施方案；并通过建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促使变革顺利进行；对于组织规模较大的企业，不妨采用试点的做法，以点带面、以试点带全部，通过试点实施确定管理模式和设计方案为模板，在全面实施中统一和推广，从而全面降低未来的管理难度和实施推广的复杂程度。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.021

F272.92

A

1673-0194（2016）10-0034-02

2016-04-02