基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究

范慕晗 周洁如

(上海交通大学安泰经济与管理学院，上海 200030)

基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究

范慕晗 周洁如

(上海交通大学安泰经济与管理学院，上海 200030)

移动互联网在传统外卖行业的应用促进了外卖O2O模式的产生。作为典型的外卖O2O平台，饿了么的商业模式较好地诠释了“互联网+”的思想，即以互联网平台的线上流量带动餐饮商户的线下服务。基于“互联网+”思维，饿了么不断向产业链上游延伸，建立了餐饮供应链B2B平台和即时物流配送平台，通过互联网线上平台整合线下资源，提高整个餐饮行业的服务效率。本文基于综合的视角，从战略布局、价值主张、客户层面、运营层面和盈利模式五个维度，分析饿了么创新的商业模式，并探究其快速发展的逻辑，为其他企业创新商业模式提供借鉴。

移动互联网；外卖O2O；饿了么；商业模式；创新

1 理论基础

商业模式的概念一直是企业界和学术界共同关注的焦点，但对于其定义至今未能统一。基于利润获取的角度，Timmers（1998）认为商业模式是企业关于产品、服务和信息流的一种架构，描述了各参与者的角色和利益来源。从内部构造的视角出发，Mayo（1999）认为商业模式更多关注企业内部流程和架构的设计。基于Kaplan和Norton的平衡计分卡理论，Osterwalder（2005）认为企业商业模式包含产品、顾客层面、基础设施管理和财务层面四个部分。而随着价值理论的引入，越来越多的学者也开始从价值创造的角度分析商业模式的构成，例如，Richardon（2008）将企业的商业模式高度概括为价值主张、价值创造和传递、价值获取体系。

通过理论梳理发现，商业模式的概念之所以未能统一，关键在于学者们对商业模式的定位不明确，尤其是商业模式与企业上层经营战略及实际执行层面运营流程之间的关系没有理顺。企业的商业模式与其经营战略高度相关，很多学者认为商业模式和经营战略是一个相同的概念，两者之间可以互换（Magretta，2002），但Teece（2010）认为商业模式是企业经营战略在现实中的体现，反映了企业对用户需求的预测，及企业满足这些需求，创造收入，获取利润的方式。Al-Debei and Avison（2010）等认为商业模式是基于企业经营战略和管理流程之间的一个中间概念，包含二者的所有构成要素。

为了更加明确地阐述饿了么的商业模式，本研究将企业商业模式的概念与经营战略、运营流程进行整合，选取战略布局、价值主张、客户层面、运营层面和盈利模式五个商业模式构成要素，来探究饿了么创造顾客价值，获取利润的原因和逻辑，如表1所示。

表1 商业模式构成要素

2 案例分析

饿了么是国内较早的在线外卖订餐平台，由上海交通大学张旭豪等多名学生联合创建，于2009年4月上线，依托高校市场得以迅速扩张。截至2015年10月，饿了么用户量超过4000万，日交易额突破8000万元，日订单量超过320万单，平台上超过98%的交易额来自移动端。在短短六年的时间内，饿了么彻底颠覆了传统外卖行业，通过移动互联网技术整合线上和线下资源，建立了外卖O2O的行业发展新模式。2015年8月底，饿了么已完成F轮融资，六轮累计融资金额已超过11亿美元。

2.1 战略布局

如今企业之间的竞争已经上升到产业链之间的竞争，餐饮外卖行业是否有竞争力取决于整个产业链的竞争能力。餐饮外卖产业链如图1所示。食材从生产、分销、加工到最后到达消费者手中需要经过一系列的流程。餐饮外卖行业产业链包含了供应商、批发商、餐饮加工商、外卖配送团队及消费者等多个利益相关主体。由于餐饮外卖消费属于刚性需求，交易规模大、频率高，因此该产业链上任何一个环节的改造都能为企业带来新的商业机会。

图1 餐饮外卖产业链

饿了么在成立和发展的过程中，对餐饮外卖产业链上的关键环节进行布局和改造，提高了其效率，创新了传统外卖行业的商业模式。

外卖交易平台：在成立之初，饿了么主要着手外卖O2O平台的建立。当时外卖O2O模式还未形成，国内的餐饮外卖服务仍以电话订餐为主。此种情况下，消费者需要自己收集餐馆信息，餐厅需要安排专门人员接听电话，手动记录订单，从而产生了极大的人力成本，订单数量也十分有限。基于此，饿了么利用“互联网+”思维来改造传统的外卖订餐模式，建立在线外卖订餐平台，将线下商户资源整合到线上，使消费者能够利用互联网平台实现快速订餐。

物流配送体系：随着外卖O2O行业的不断发展，其配送环节的行业短板凸显，餐厅苦恼于较高的配送成本，消费者抱怨配送时间太长。基于此，饿了么开始建立开放的即时配送平台，通过自营物流网络、社会化物流网络以及合作伙伴的物流网络，整合不同类型的运力资源，通过众包合作的方式来解决长尾订单，完善整个配送链条，提高配送环节的效率。

餐饮供应链B2B平台：在做好产业链前端的规划布局之后，饿了么开始将发展方向朝餐饮后端供应链延伸。传统的采购环节冗长，中小餐厅的议价能力弱，采购成本较高。2015年10月，饿了么上线餐饮B2B平台“有菜”，正式从前端外卖进军餐饮后端供应链。该平台直接将一级批发商与餐厅相连，简化了传统渠道中不必要的环节，消除了中间环节的成本损耗，从而在根本上降低餐厅原材料的采购价格。

2.2 价值主张

基于上述战略布局，当前饿了么共有三个平台：2C外卖交易平台、即时配送平台和针对中小餐饮商家供应链服务的B2B平台。正如图1所示，每个平台都面向两种不同类型的用户所构成的双边市场，并基于双边市场的不同用户提出针对性的价值主张。

外卖O2O交易平台：饿了么面向消费者和餐饮商户双边市场，一方面基于互联网平台为消费者提供多样化的外卖信息及便捷的订餐服务；另一方面基于互联网技术，通过自主研发的餐厅管理系统，为线下商户提供订单管理、物流配送等一体化运营解决方案。

即时物流配送平台：饿了么帮助餐饮商户解决了物流配送的难题，满足外卖45分钟内送达的要求，同时整合了闲散的社会化物流运力，为社会化物流拓宽了利润来源。除了基于自身外卖交易平台，未来饿了么计划为餐饮行业的所有中小型商户提供物流解决方案。

餐饮供应链B2B平台：饿了么连接了餐厅和食材供应商，实现了原材料供应与需求的对接，一方面为餐饮商户简化了食材的采购环节，降低了采购成本，同时帮助供应商拓展了食材的分销渠道。该平台的建立帮助饿了么打通了外卖产业链中的上游环节，在兼顾不同产业链主体的情况下，提高了整个食材流通、分销环节的运作效率。

2.3 客户层面

客户层面描述了企业的市场细分，目标客户定位以及如何建立并维持客户关系，来提高客户满意度，增强客户黏性。当前，饿了么已从餐饮产业链前端的外卖O2O服务延伸到后端的餐饮供应链服务，因此，外卖消费者、餐饮商户和食材批发商都是饿了么服务的客户，企业需要重视与其任何一方的客户关系的建立和维护，但由于饿了么为外卖消费者创造的价值是其他一切用户价值创造的基础，因此其终端消费者是其最重要的目标客户。

2.3.1 目标客户

饿了么外卖的目标客户主要涵盖高校学生和企业白领两大群体。创立之初，饿了么率先从高校市场入手，这类群体对互联网模式有较大的新鲜感和较高的接受度，同时对餐饮种类的要求高，对价格因素敏感。基于这一特点，饿了么平台主推小店外卖，定位中低端的餐饮商户，客单价在10-20元之间。随着高校市场的逐渐饱和，企业开始向更具有消费能力的白领群体渗透，并逐步纳入品牌餐饮，建立品牌馆，尝试更高单价的中高端餐饮外卖服务，从而满足不同层次消费者的差异化需求。高校学生和企业白领的目标客户定位帮助饿了么快速进入外卖O2O市场，从而取得先入市场的优势。

凭借高校学生和企业白领两大细分市场的开拓，饿了么平台上已有较大规模的用户群体，同时也集聚了大量的餐饮商户资源，拥有一定的集聚能力。因此在开拓新用户方面，饿了么具有较低边际成本的优势。不同于个体消费者的目标客户定位，饿了么进一步瞄准企业级消费者市场，为企业提供早、中、晚工作餐，下午茶和大型活动用餐等团餐服务。企业消费在餐饮业是一个存量市场，用户付费能力强，不管线上订餐平台是否存在，企业每年都会有一定的支出和预算。企业消费者的主要类型包括互联网、教育培训、金融理财等机构，这类客户的集会活动较多，往往具有批量订餐的需求。企业级消费者市场的团餐业务一旦形成规模，将会为饿了么的配送能力带来更大的考验。

2.3.2 与目标客户的客户关系

为了维护与终端消费者之间良好的客户关系，饿了么借助自身平台建立了与消费者沟通的渠道。平台开放了餐厅的评价系统，使消费者可以发表自己的用餐评价，包括餐饮质量和配送服务等。这些评价能够帮助饿了么及时找到服务中的漏洞，做出改进，从而保证消费者良好的服务体验。为了进一步提高用户的忠诚度，饿了么在平台上设置了积分模块，每订餐一次会有相应的积分累计，到达指定的积分，可以兑换相应的礼品或优惠。此外，饿了么还通过红包补贴的促销方式吸引用户反复购买，提高平台的用户活跃度。这种促销方式不仅可以帮助企业快速积累用户，树立品牌形象，同时有助于培养消费者习惯，增强消费者黏性。

2.4 运营层面

企业在实际运营中的各种资源配置和经营活动构成了企业的核心竞争力，从而为企业创造顾客价值提供了基础，而企业与合作伙伴建立的价值网络则体现了不同利益相关主体资源互补、互利互惠的关系，是企业构建多样化盈利模式的关键。

2.4.1 核心竞争力

餐饮软件系统：为了提高核心竞争力，饿了么自主研发了Napos和Walle两大软件系统。其中，Napos 是饿了么专为餐饮商户开发的后台管理软件。通过这套软件，商户可以实现在线订单的自动打印和网上收银，并根据需要选择外卖配送方式。Walle是饿了么为帮助内部员工开展地推工作而开发的一套客户关系管理软件。不同于传统的 CRM 软件，Walle 同时具有销售协同和信息分享功能。地推人员可以通过这套软件寻找自己的地推目标市场，实时了解队友的地推区域和业绩，既能避免区域重复而导致无用功，又能产生一定的激励作用。

自营配送团队：目前，饿了么拥有超过4500人的国内最大自营即时配送团队，自营物流承担单量占平台总订单数的15%左右。尽管自建物流团队在一定程度上为企业带来了资金压力，限制了企业的快速发展，但同时大大提高了配送的效率和质量，改善了顾客的消费体验。此外，随着市场上外卖订餐平台的竞争趋于同质化，目标客户的重合度提高，以社会化物流为主，自营物流团队为辅的物流体系的建设将帮助平台有效增强餐饮商户的黏性。

蜂鸟配送系统：2015年6月饿了么自主研发的蜂鸟配送系统正式上线，上线一周后，使用蜂鸟配送的日订单量已达50万单，使用该系统的配送人员达到10万人。蜂鸟最重要的功能是对接第三方物流团队和众包物流，实现订单处理的智能化、信息化。蜂鸟系统能够帮助配送员自动获取订单任务，并生成最优配送路线；同时该系统可以定位每份餐品的位置，帮助用户实现对订单配送的实时追踪。未来不仅局限于外卖配送，饿了么还将与京东到家等伙伴合作，将更多的本地生活的配送服务纳入到该系统中。

2.4.2 合作伙伴价值网

对于平台类型的企业，有效的价值网络资源整合是商业模式成功的关键要素之一。当前饿了么建立了一个以自身为核心，包含餐饮商户、开放平台、第三方支付和第三方物流在内的价值网络，如图2所示。

餐饮商户：将餐饮商户纳入平台的合作是饿了么开展一切价值活动的基础，顾客价值创造和传递都基于平台的商户资源展开。通过将线下商户资源整合到线上，饿了么为顾客提供了丰富的外卖信息和多样化的外卖选择。这些外卖信息从餐饮商户出发传递到顾客，再以顾客订单的形式反馈回来，从而形成信息闭环。因此，餐饮商户的加入是外卖O2O闭环形成的关键。作为饿了么最重要的利益相关方，餐饮商户通过平台获得了大规模线上引流，及饿了么提供的订单管理、物流配送等一体化外卖运营方案，而餐饮商户向平台支付的管理费则构成了饿了么的主要收入来源。

开放平台：当前饿了么已与大众点评、腾讯、京东等战略伙伴达成合作，并与去哪儿、小米等多个平台的外卖频道建立了合作关系。这些平台帮助饿了么拓展了更多线上流量入口。随着越来越多的社交平台或垂直电商平台向饿了么开放入口，企业将获得更多的移动端引流和用户资源，同时饿了么也能充分发挥自身优势，帮助合作伙伴扩展服务领域，进入外卖O2O市场。

图2 饿了么的合作伙伴价值网

第三方支付：由于外卖餐品的金额较小，线下支付的找零和结算对于顾客和商户并不方便。因此，饿了么开发了在线支付体系，并接入第三方支付系统，使顾客和商户直接通过平台进行线上结算。与第三方支付机构的合作帮助平台完成了从顾客到商户的支付流传递，构建起O2O支付闭环，在改善顾客消费体验的同时，实现了消费数据的沉淀和积累，为企业进一步了解顾客消费行为提供大数据支持。

第三方物流：餐饮配送的速度是外卖O2O模式发展的关键，随着市场覆盖率的提高，饿了么自建的短途物流团队已不能满足扩大的市场需求。但由于外卖订单时间高度集中，如果自建能满足200万日单峰值的配送团队，势必会造成空闲时间的大量人力浪费。基于此，饿了么尝试通过与第三方物流企业的合作，构建以社会化众包物流为主的开放平台，即蜂鸟即时配送平台。该平台将充分发挥第三方物流的专业优势，整合闲散的社会化物流运力，提高饿了么的物流配送范围和配送效率。

截至2015年10月，已有包括顺丰、京东物流和达达物流等在内的1500个第三方物流团队，25万众包配送员加入饿了么社会化物流平台。截至2015年12月，饿了么日订单量超过330万单。2015年11月饿了么宣布与滴滴出行建立业务合作，共同构建两个轮子的电动车加四个轮子的汽车的“2+4”的同城配送体系。汽车运力的加入标志着饿了么物流网络的进一步扩大，如果能实现汽车运力的干线配送和电动车的落地配相结合，并依靠大量的订单所形成的规模效应分摊每单的配送成本，势必能帮助饿了么的物流配送网络从外卖拓展到生鲜、蛋糕、超市、药物等本地生活领域，并建立普通订单由第三方、众包人员配送，品牌订单由饿了么自建团队配送，长途、高端订单由滴滴车辆配送的三层配送体系。

2.5 盈利模式

盈利模式描述了企业获取利润的内在原因和方法。当前，外卖交易平台的流量价值，餐厅管理信息系统及物流配送网络是饿了么的三个主要盈利点。

2.5.1 平台流量价值

不同于团购网站的佣金模式，饿了么采用固定管理费和竞价排名费相结合的盈利模式。针对月流水超过一定金额的商家，收取每年5000到6000元的固定管理费，这种模式将线下商户的利益和平台的利益捆绑在一起，保证了双方的互利共赢。此外，基于平台的流量价值，饿了么向有需求的商家收取一定的广告费和竞价排名费，帮助其进行品牌的宣传推广。

2.5.2 餐厅管理系统

除了为餐饮商户带来流量，饿了么专为餐厅开发了后台管理软件，如Napos。该系统可以帮助餐厅高效地管理外卖订单信息，同时支持餐厅的后台基础管理，如网上收银，从而满足餐厅从营销到管理的需求。未来餐饮管理信息系统可能成为饿了么重要盈利点，尽管现在许多地区的餐厅都在免费使用Napos，对于较为成熟的市场，饿了么计划每年收费4820元。

2.5.3 物流配送服务

当前外卖O2O市场的行业格局已基本稳定，饿了么也将其业务重心从增加新的平台用户流量转移到同城物流配送网络的建设。随着同城物流配送网络的逐渐完善，饿了么的配送服务将从外卖拓展到更多本地生活领域，并与京东到家等伙伴实现物流运力的资源共享，物流供应链服务将成为饿了么的主要收入来源。

3 结论与启示

通过饿了么的发展历程和基于“互联网+”的创新商业模式的分析，我们得出以下结论:

3.1 新价值主张是商业模式创新的源头

饿了么外卖O2O的商业模式来自张旭豪等人的一个简单想法，即让消费者能快速吃上饭，而且要经济实惠。传统电话订餐的方式无法满足消费者快速用餐的需求，从而为新价值主张的提出提供了潜在机会。通过结合“互联网+”的思维，饿了么打破了传统外卖行业的常规，以新的价值主张实现了行业发展的新模式。

3.2 产业链整合是商业模式创新的动力

随着外卖O2O的发展模式日趋成熟，饿了么开始向餐饮产业链的上游发力。原有产业链的上游采购环节中，采购流程复杂，中小餐厅的议价能力较弱使得采购成本较高。因此，饿了么尝试运用“互联网+”的思维，实现产业链上游采购环节的资源整合。通过餐饮供应链B2B平台，饿了么为食材供应商和餐厅提供了线上的沟通渠道，不但帮助餐饮商户简化了采购流程，降低了采购成本，而且丰富了企业的盈利来源。因此，实现产业链的纵向整合将为企业创新商业模式提供新的动力。

3.3 生态系统构建是企业未来竞争的核心

通过与开放平台，第三方物流平台和第三方支付等利益相关方的合作，饿了么已初步建立了一个基于外卖配送服务的产业链生态系统，并逐步覆盖“入口+服务+支付”的O2O闭环体系。以自身为中心的产业链生态系统的构建，不仅能利用各利益相关方的优势相互促进，共同提高产业链运作的效率，而且能进一步突出企业在整个产业链中的核心地位，提高企业对产业链资源的控制能力和整合能力，为新商业模式的发展提供有力支持。

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Research on Business Model Innovation Based on“Internet+” Thinking of Ele.me

Fan Muhan Zhou Jieru

The combination of mobile internet and traditional take-away food industry facilitates the creation of take-away O2O. As a platform running take-away food O2O, Ele.me gives a good explanation of the concept “internet+”, which makes offline catering service benefit from internet platform online flow. Based on “internet+”, Ele.me expands to the upper section of catering industry chain, establishing supply chain B2B platform and logistics distribution platform. By transferring the resources from offline to online, Ele.me improves service efficiency of take-away food industry. This paper analyzed the innovative business model components of Ele.me, from five dimensions: business strategy, value proposition, customer interface, and operation interface, profi t model, explored the logic of its rapid expansion, and finally provided implications for general business model innovations.

mobile internet; take-away food O2O; Ele. me; business model; innovation

F273.1

A

1005-9679(2016)06-0018-05

国家自然科学基金，项目编号：71172130与71572112。

范慕晗，上海交通大学安泰经济与管理学院，在读研究生，研究方向：社交媒体营销；周洁如，博士，上海交通大学安泰经济与管理学院副教授，研究生导师，主要研究方向：社交媒体营销、客户关系管理。