教练制+创客+执行力 实现全员营销新突破

刘卫东

安徽的家电零售市场比较有特点，五大家电连锁企业面对面竞争，其中，国生电器是国营企业，员工的素质高，执行力很强，单店运营质量也很高，在近几年的发展中，也经受住了市场低迷及电商冲击的考验。

6月1日是国生电器的周年庆活动，每年都会推出全品类全品牌参加的庆活动。但多年来的司庆活动，每年的销售量都没有呈现出爆发性的增长，今年在市场大势更加严峻的情况下，却实现了逆市增长，销售额超过6600万元。成功的秘诀就在于引入教练机制，全员创客所形成的强大爆发力。

借力外脑推出教练机制

2014年以来，受消费大环境及线上电商等的影响，家电实体店销售陷入低迷，促销活动效果也是一场不如一场。面对严峻形势，不能仅靠门店的力量，必须发动所有员工一起努力，利用公司的资源，将公司的门店、品牌等资源转化为销售，才能够渡过家电实体店的严冬。在2015年的“徽电年会”时，国生电器就进行了大胆创新，启用了全员营销的思路组织促销活动。

今年国生电器的司庆活动再次大胆创新，借力外脑，推出了教练机制。活动以合肥市区内的门店为主，把市区内包括总部在内的所有员工分成不同的组，形成29个10～12人的小组。每个组中都通过员工主动报名参与竞选的方式选出一名教练，参与竞选的人要陈述自己的强项，有什么优势等。在小组中，教练的职责就是负责找方法、找思路、做外联，带领小组的成员创客，完成创客任务。每天教练还要在工作群里晒创客成就，各小组每天排名，排名第一的有奖励，排名最后的有做小蜜蜂运动的体罚。

活动还配有3位总教练，是通过推举产生，一位业务副总、负责运营总助和笔者任总教练，负责把教练带好，为教练开展工作提供各种保障。

教练机制不止是家电业，很多行业都有采用，在其他省市的很多家电零售企业在活动中也经常会用到教练机制，但在安徽省内，还是首次启用，大家都不知道该如何操作。国生电器从外部聘请了两位专家帮助国生电器进行专职培训。教练机制需要一个很长的培训周期，由于活动时间所限，此次司庆活动只做了五天的集中培训，主要集中在如何转变思想，如何带领队员创客，面对逆境时的处理能力等方面的培训。由于每个队员创客任务完成的进度会有差异，还要培训教练掌握激励先进、鞭策后进的方法，做到“不抛弃，不放弃”每位成员，带领小组成员把任务完成等方面的技能。

从最终的执行情况来看，活动结束后，员工对创客有了一个新的认知，也比较认同，实现了从待客到创客的思想转变，并且个人工作能力得到提升，也提升了整体团队的士气。最主要是增加了工作的主动性，包括考虑问题的方式方法都有所改变。

从分派任务到激励导向

以前做活动时，主要是任务型的分派为主。活动方案出来之后，会给各个门店定任务，并公布相应的绩效考核，完成任务之后的奖励是多少，完不成任务会处罚多少等。而今年的司庆活动，由下任务为主转为激励为主，活动只制定公司的总体目标，目标不分派到每个店。但制定了一整套完整的激励措施，从培训、教练选拔、组建战队、司庆动员、认筹、过程控制到成绩统计和奖惩措施等都提出明确要求。例如，每天各小组都会将认筹进度晒在专用的微信群中，晒到群中有加分，认筹之后拍照传到群中也有加分，到企业去做活动宣讲，拍视频为证发到群中也有加分，加分多，排名靠前，奖励就会多，既有个人奖励，又有团队奖励。给每个员工制定了一个基本的创客任务，基本任务完成后有创客激励，创客多，收入就多。公司的总任务完成了，大家的奖励会更多，充分调动员工的积极性。

活动启动后，29个小组开始认筹以锁定顾客，各个小组工作都不分早晚，有的扫街，有的做外联等。在向顾客推介国生电器司庆活动时，以“省却宣传费，省却物料费，价比五一，存50抵100，还送一箱加多宝，倾情让利只为您”做为统一的宣传口号，大力营造全员营销的声势。在认筹期间，教练每天都会召开小组会，而且每天开会的重点要不同，总教练也要经常下到小组中去开会。每二天要召开一次教练会，分享认筹工作中做的好的经验，分析问题，讨论改进方案，不断的激励。通过团队间密切的协作，沟通以及竞争，充分调动全员营销积极性。

今年司庆活动的推广也由广告发布为主改为员工自媒体传播，主要是靠国生电器的微信公众号及员工自己的朋友圈传播，发动亲人朋友。使员工的工作方式从原来的店内等顾客上门到走出去创客。在司庆活动中排名第一的员工获得的奖励达到1万多元。而且认筹的转化率非常高，超过99%，一方面说明国生电器员工的能力强大，另一方面也说明员工都是真实的认筹。

可以说，此次司庆活动从分派任务到激励导向的转变，有力地发挥了国生员工及导购员的积极能动性，深挖了可以利用的资源，促进了销售指标的完成，增强了员工、导购的凝聚力、向心力，为今后营销工作的持续深入打下了坚实的基础。

从抵触到主动工作

因为是第一次做大规模的创客战，刚开始大家心里没底，部分员工有情绪。通过教练的引导，让大家在团队中体现出了工作的快乐，团队的战斗力不断增强，并且团队有赶超的思想，都不甘落后，整个团队形成积极向上的氛围，出现了很多的创客明星。例如，一名财务人员，爱人是做家居用品的，他每次到爱人的店里时，就是坐在那里看报纸，遇到生人讲话都会脸红。在司庆活动中，当成功认筹出第一单后，她感觉到自己有信心了，越战越勇，一共认筹出50多单，成为创客明星。

包括笔者在内，最初也是因为心里没底，情绪很焦躁，在第一天开始推广活动时，就因为一些小事意见不统一，与其他总教练发生了争执。也是通过培训老师的指导，与教练间的磨合，相互之间工作的思路越理越顺，在第二次创客活动时，大家的工作就得心应手很多。

由于思想观念上的问题或是经验不足等，活动的设计在一些服务的细节方面也有一些不足之处。例如，认筹的赠品是一箱加多宝凉茶，有的顾客认筹七八单，七八箱加多宝很重，顾客携带不太方便。在分小组时，对国生电器总部及门店所有的自有员工进行分组时，总部包括财务、信息部、人力资源部、业务部、运营部等在内的100多名员工全部参与，分派到各小组中，听从教练的整体安排。但由于经验不足，出现一个教练管理不同门店的人员，不太好协调的问题。

首次全员创客在慢慢摸索中前进，最终结果大家都没想到，能够取得这么大的成功，自己的潜力有这么大。而且一个小组有10～12个人组成，在认筹时，小组内的人员分成几队，都到哪些地方去。小组成员谁做内勤、谁做统计工作，谁负责晒单等等各项工作都要有分工，这就要求教练要协调好小组成员，发现每个人的优缺点，每个教练个人能力都得到了提升，员工之间的沟通能力也得到了提升。因此，正如总经理张盛所说，国生电器长期坚持教练机制，不是为了做活动而做活动，而是为了提高员工的素质，为国生电器的长远发展打基础。

行业侧目的战果

国生电器是国有企业，很多人也质疑国生电器这种国有企业的竞争力，认为门店销售能力不强，内部人员的士气不足。司庆活动销售突破6600万元，取得了近年来安徽家电营销的最大战果，各大厂家纷纷发来贺电，祝贺国生司庆取得的优良业绩。而通过今年的司庆活动，也有力回应了种种质疑。

一是电商的发展，并没有把实体店打败，实体门店销售能力还是很强的。二是国生电器的员工是有能力的，门店销售能力也很强。三是提升了整体团队的士气，让供应商对国生电器刮目相看，对国生电器的合作态度改变很多，也提升了自身在供应商及消费者心目中的地位。

现在，五一、国庆节这些传统节假日促销的效果一年不如一年，厂商都在提前抢量。今年安徽市场的五大家电连锁企业：苏宁、国美、五星、百大、国生电器都不约而同的将活动的节点设定在了9月9日，应该说是拼刺刀的时候。国生电器因为在司庆时使用教练机制，在具体的操作中已经有了一些经验，在9月9日的活动中，将教练机制推广至全省内的门店当中，参与创客的人员也由自有员工扩展至厂家的导购员，国生电器针对导购员还有认筹激励和成交激励。从第一次活动的29名教练，3名总教练，发展至第二次活动的86位教练，8位总教练。供应商也从司庆活动时的不很积极转变为加大投入，提出带机销售就有提成等政策。例如，创维支持力度很大，不仅拿出专供机型，而且还是带机提成。整体活动打破了品牌的壁垒，活动任务完成率达到180%，认筹的转换率也达到97%以上，又上一场非常成功的全员创客行动。

做家电零售行业，是年年难干年年干，去年年底的时候大家就都很悲观，说2016年更难干，开年之后也是出现连续的下滑。但通过这2次活动，扭转上半年下滑的趋势，至目前，零售量与去年已经持平。目前，国生电器虽然在两次活动中都成功的应用了教练机制，但还在摸索当中，毕竟员工的整体素质和团队的凝聚力的提升不可能一簇而就，必须要踏踏实实把基础工作干好，让员工真正将自身的优势融入进团队，这将会发挥出最大的力量。