管理会计在医院财务管理中的应用

李丹花

现代会计系统分财务会计与管理会计两个子系统，因此财务会计与管理会计的对象从总体上也应一致，即能反映和控制经济活动。由于两者分工的不同，在时间与空间方面各有所侧重。财务会计的对象侧重于过去的，已经发生的经济活动，在空间上侧重经济活动主体的全部经济活动。而管理会计的对象在时间上则侧重于现在的以及未来的或预期的经济活动，在空间上则侧重于部分的、可供选择的或特定的经济活动。

管理会计的目标是为管理者提供管理与决策有用信息，并参与医院的经营管理活动。向医院管理者提供有用信处，旨在提高医院的经济效益与医院核心竞争力，参与医院经营决策，以发挥医院经营管理职能。要实现以上总体目标，则要发挥管理会计的以下具体职能，经营预策，参与决策，规划，控制活动与业绩考评。

全面预算管理，成本管理、绩效管理成为医院管理会计发展的三驾马车。

医院全面预算管理的出发点和依据是医院战略规划，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开，通过实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置，和医疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升，同时，病人费用增长得到控制，医务人员待年得以实现。其主要做法包括；一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由基层业务科室，归口职能部门，预算管理委员，职工代表大会构成的四级预算管理体系。二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算，根据医院长期战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算，归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算，根据基层业务科室工作量、次均费用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战略目标的原则下，确定相关预算。三是预算审批三上三下，融入战略发展目标。医院预算审批经历三上三下论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析计论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。四是预算逐层考核，战略目标深入人心，医院建立了从职代会到基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略目标渗透到科室和岗位。医院将战略目标推进、预算执行率、成本管控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整体目标的良好氛围。

精细化的成本管理是医治供给侧的“硬伤”，为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，2011年北京市开始试点按疾病诊断相关分组付费方式。DRG付费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付财，而是根据病人的年龄，住院天数/手术、疾病严重程度、合并症与并发症，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中，根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。对于医院方而言，DRGS支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本、一旦管理不善，医院将自行承担超过支付标准的成本。在这种新的医保支付模式下，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种成本管理方法，将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。将临床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既能够明确临床路径中的医疗责任，也有利于明确成本责任二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。通过病种成本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗，通过明确成本责任，强化医务人员的成本意识，通边成本分析和专家咨询，找到成本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体、使医疗资源得到有效利用三是缩短平均信院日，减轻患者负担，提高医院管理效率，通过编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性，加上手术室、麻醉科、检验科等平台科室高效运转的配合，在确保医疗质量的前提下，缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同时降低住院患者个人的医药费。

绩效考核制度作为医院绩效管理工作的有效载体和表现形式，充分发挥了“指挥棒”和“风向标”的作用，助推工作水平不断提高，根据年度工作计划，按照平衡记分和关键绩绞指标原理及方法，从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个层面建 立医院关键绩效指标库，然后根据医院发展现状，从关键要素提取院级关键绩效指标，形成院级指标，然后逐级分解形成科室部门及个人KPI，目标设计突出重要性，挑战性、一致性和民主性，以考核周期内的工作重点或岗位职责中关键性工作作为考核指标，力求符合实际，使目标可达到，并具有一定的挑战性，各层次目标基本保持一致，下一级目标以分解完成上一级目标为基准，个人目标以分解完成科室目标为基准。各级管理者与员工就指标与标准进行充分沟通，并达成共识，层层签订绩效考核协议书。医院实行绩效考核结果与分配挂钩，建立以工作质量与岗位工作绩效为主的分配制度，分成不同级别，不同奖励与惩罚办法，设立奖励基金，按一定比例从全院收入总额中提取，对超额完成任务和取得良好效益的科室及个人年底予以重奖。通过绩效管理的实施，探索和建立医院科学管理的长效机制，最大限度的激发与调动员工积极性、主动性、创造性、实现医院管理的科学化、制度化、规范化、标准化、精细化。