多工具协同应用视角下医院职能科室绩效管理实践

■ 孙圣凯陈孝储靳景云王振国

多工具协同应用视角下医院职能科室绩效管理实践

■ 孙圣凯①陈孝储①靳景云①王振国①

公立医院 职能科室 绩效考核 PDCA

作为医院运行中发挥承上启下重要作用的职能科室，其工作效率、履职能力直接影响医院管理效益，加快实施职能科室绩效考核势在必行。但因各职能科室工作的异质性，对其实施绩效考核一直是各级医院绩效管理工作的难点，亟待解决。天津某三甲医院通过协同应用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法4种绩效管理工具，研究建立了较为科学合理、客观可行的百分制职能科室绩效考核指标体系，包括基础指标、完成工作、内部管理、自身建设、各级评价5个一级指标和13个二级指标。并在实施中遵循PDCA闭环路径，实现了职能科室管理和服务水平的持续提高。

职能科室作为医院管理的中坚力量，是督促医院管理计划目标落实的重要枢纽，也是保证医院稳定协调可持续发展的关键环节。对职能科室实施绩效管理，可不断强化其履职与服务意识、激发其活力与工作效率、提升其能力与素质水平，是建立医院现代管理体系的现实需要，也是医院提升管理效益的必然要求。天津某三甲医院通过探索实践，构建了一套较为科学客观的职能科室绩效管理体系，有效地引导各职能科室贯彻落实医院战略目标，提高工作积极性、服务主动性、学习自觉性，充分发挥其管理职能，推动医院各项事业发展，现就该院实践情况介绍如下。

1 实施职能科室绩效考核前管理中存在的问题

天津某三甲医院是一所年门急诊量220万人次、年住院4.8万人次，集医疗、教学、科研为一体的大型综合医院，开放床位1900张。未实施职能科室绩效管理前，其所属人员待遇基本相同，且缺乏行之有效的评价和监督机制，不能充分发挥管理效益，一定程度上影响了工作积极性与主动性。深入调研分析后，发现主要存在以下问题：（1）工作目标不明确，各职能科室按照自定的工作目标进行工作，缺少对医院战略目标的分析和思考，工作方向发散且不明确；（2）工作计划性不足，不能做到前瞻性谋划，导致临时性工作较多，很多工作匆忙应付，完成质量不高，效果不理想；（3）工作主动意识不强，被动接受任务的多，主动靠前服务较少；（4）创新能力不足，工作中墨守成规，在创新工作方法，创造性开展工作等方面还很薄弱；（5）科室之间协作不顺畅，有些工作涉及多个职能科室时，存在事前互相推诿、事后没有跟进等现象。以上问题在一定程度上也是各医院管理者面临的普遍难题。针对上述情况，天津某三甲医院自2013年底开始探索引入职能科室绩效管理理念，遵循PDCA工作路径开展职能科室绩效考核，以促进其管理持续改进与提高。

2 职能科室绩效考核指标、评价标准及考核方法

天津某三甲医院通过协同应用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法4种绩效管理工具，研究建立了较为科学合理、客观可行的百分制职能科室绩效考核指标体系，包括5个一级指标和13个二级指标。

2.1 基础指标（30分）

基础指标是对各职能科室做好本职工作最基本要求的体现，涵盖各项必须完成的工作。基础指标的设立可有效降低各科室因工作异质性而导致的横向比较困难等问题。基础指标下设履职尽责情况（20分）和安全管理（10分）两个二级指标 。履职尽责情况主要考核职能科室是否有效履行各自的岗位职责及医院赋予的战略目标，安全管理主要引导科室树立安全工作红线意识和思维底线，扎实做好安全风险管控。

2.1.1 评价标准。履职尽责情况评价标准为衡量各职能科室基础工作各项指标与上级和医院规定相符情况，不足部分按比例扣分，因重大工作差错致履职不称职者，此项按0分计算。该指标评价标准把握具体情况具体分析原则，根据各科室岗位职责及医院战略目标制定，如质量控制科的考核标准设定为做好全院各医疗环节整体质量监控，每月组织医疗环节与终末质量检查、监控、考核与评价，定期组织召开临床质控小组会议，以问题为导向，及时总结分析，提出具体改进措施或合理化建议不少于2项，如该月未展开，扣5分；甲级病案率、危重患者抢救成功率、非计划二次手术率等三级甲等医院医疗质量考评指标，参照《医院等级评审实施细则》评价标准，若未达标，则该项得分以0分计算。信息科考核标准设定为以临床需求为牵引，总体推进医院信息化建设。保证全院信息畅通，运用软件定期进行医疗工作效率和工作质量的统计分析，病案管理编码合格率不低于98%，信息工程技术人员下科室维修设备落实度不低于90%，每月开展临床及机关信息化建设需求调研，并提出具体改进措施或合理化建议不少于2项，如该月未展开，扣5分；考核期内上线或研发贴近临床及机关需求的应用程序或软件不少于1个，如发生全院网络瘫痪（非事故因素），则该项得分以0分计算等。安全管理评价标准为确保本科室人员、行管、信息、保密安全底线，平稳有序开展各项工作，若发生重大安全不良事件，则该项得分以0分计算。

2.1.2 考核方法。履职尽责情况考核方法为通过医院信息系统获取相应数据，并结合科室自评和情况汇报（需提供相应佐证材料），由考核小组审核评分；安全管理考核方法为定期开展安全检查，按照安全检查评分表进行现场打分。

2.2 完成工作（40分）

完成工作是职能科室履行职责的具体体现，完成工作的多少、时限、好坏都能反映出科室的管理水平和工作能力。该指标下设计划性工作完成情况（25分）、临时性工作完成情况（10分）和创造性工作完成情况（5分）3个二级指标。考核的核心是引导各科室提升工作的计划性，同时鼓励创造性开展工作。

2.2.1 评价标准。将考核期内各科室完成工作统计列表，与年度工作计划进行比对，按照计划性工作、临时性工作和创造性工作分类，并逐类按工作属性进行评分（由于各科室岗位职责不同，为体现工作的可比性和可量化性，考核将每项工作按照工作属性进行分类，并赋予不同分值，即医院整体大项工作每项计5分、部门整体大项工作计3分、科室日常工作计1分），引入校正系数进行适当校正，计算总得分并除以各科室岗位数后，以得分最高科室为满分，按排名依次计算其他科室该项目实得分。

计划性工作完成情况：按照计划性完成工作数量占计划工作数量百分比为校正系数，计算最终得分。计划性完成工作数量占计划工作数量百分比≥90%，校正系数为1；80%≤计划性完成工作数量占计划工作数量百分比＜90%，校正系数为0.8；计划性完成工作数量占计划工作数量百分比＜80%，校正系数为0.5。

临时性工作完成情况：按照临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比为校正系数，计算最终得分。临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比≤10%，校正系数为1；10%＜临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比≤20%，校正系数为0.8；临时性完成工作数量占实际完成工作数量百分比＞20%，校正系数为0.5。

创造性工作完成情况：不计算百分比，校正系数均为1。

2.2.2 考核方法。每月由各科室对照上月工作计划汇报工作完成情况，列入上月计划并完成的为计划性完成工作，创造性开展的为创造性完成工作，其余为临时性完成工作，并提供佐证材料，由考核小组审核评分。

2.3 内部管理（5分）内部管理主要强调对科室内部秩序的管控，下设出勤情况（4分）和办公秩序（1分）两个二级指标，重点是确保人员在岗在位。

2.3.1 评价标准。出勤情况评价标准以科室整体出勤率为此项得分校正系数；科室负责人未经批准离岗，以及上级检查时未到位，每次扣1分。未经批准无故不参加集体活动者，每次扣0.5分。办公秩序评价标准为不按规定摆放物品，文件未整理归档，办公秩序凌乱，或上级检查时受到批评者，每次扣0.2分。

2.3.2 考核方法。出勤情况考核方法为依据指纹机考勤数据统计及集体活动参加情况统计进行评分；办公秩序考核方法为定期开展办公秩序检查，按照办公秩序检查评分表进行现场打分（主要包括办公室卫生、文件资料、物品摆放等方面）。

2.4 自身建设（15分）

自身建设是持续提升职能科室管理水平的内在要求，下设业务学习（5分）、业务指导（8分）和教学科研（2分）3个二级指标。业务学习主要考核职能科室经常性学习开展情况，以督促科室通过不断学习提升理论水平；业务指导主要考核职能科室经常性下临床工作指导情况，以督促科室通过实践发现问题、解决问题，不断积累工作经验；教学科研主要考核职能科室总结经验形成教学科研成果能力，以督促科室不断升华理论知识，更好地应用于服务管理实践。

2.4.1 评价标准。业务学习评价标准为每月至少组织一次科室内业务学习，可获得该项目分数，初始值均为总分。每月组织科室业务学习次数≥4次，校正系数为1.0；2次≤每月组织科室业务学习次数＜4次，校正系数为0.8；每月组织科室业务学习次数＜2次，校正系数为0.5；没有组织业务学习的计0分。

业务指导评价标准为每月由职能科室领导带队赴临床现场指导次数≥4次，校正系数为1.0；2次≤每月赴临床现场指导次数＜4次，校正系数为0.8；每月赴临床现场指导次数＜2次，校正系数为0.5；没有进行指导的计0分。在全院范围内组织业务讲座，每次加0.2分，加满为止。

教学科研评价标准为获得与自身职能相关的教学科研项目，按照国家级10分、省部级8分、学院及医院级3分；获教学科研奖励，按照国家和全军奖励：一等奖10分、二等奖8分、三等奖5分，省部级、武警部队级奖励：一等奖8分、二等奖6分、三等奖4分，学院及医院级奖励：一等奖3分、二等奖2分、三等奖1分；发表论文：SCI收录1篇3分，核心期刊收录1篇1分计算。以得分最高科室的分数为该项考评满分，并按比例计算其他科室实得分。

2.4.2 考核方法。通过科室自评并提供佐证材料（包括时间、地点、事项、内容、图片等），由考核小组审核评分。

2.5 各级评价（10分）

各级评价既是对职能科室管理和服务效果的评价，也是对工作过程中存在问题的有效反馈，有助于职能科室及时发现自身不足，以督促其及时改进。各级评价下设院部领导评价（3分）、临床医技科室评价（6分）、行政科室人员评价（1分）3个二级指标，各级评价的侧重点有所不同。

2.5.1 评价标准。院部领导评价的评价标准为院部领导每季度依据《院部领导对职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、科室管理是否到位、请示报告是否及时、创新意识是否突出、服务指导是否规范等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。

临床医技科室评价的评价标准为临床医技科室每季度依据《基层评价职能科室服务质量测评统计表》进行评分，主要包括排忧解难是否到位、工作指导是否有力、跟踪问效是否彻底、服务态度是否热情、答复问题是否及时等方面，根据结满意率结果作为评价校正系数。

行政科室人员评价的评价标准为行政机关人员每季度依据《职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、创新意识是否突出、服务指导是否规范、配合工作是否顺畅、科室管理是否到位等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。

2.5.2 考核方法。组织开展院部领导、临床医技科室和行政科室人员评价，依据调查问卷测评结果进行考核打分。

3 职能科室绩效考核组织实施

该院职能科室绩效考核组织实施遵循PDCA闭环路径[1]，以实现职能科室管理和服务水平的持续提高。

3.1 计划（P）：绩效考核流程与计划制定

3.1.1 成立考核小组。在医院综合办公室下设职能科室绩效考核办公室，负责考核指标筛选、实施方案制定、科室工作计划审定与监督、组织测评、审核材料、统计结果和反馈。

3.1.2 考核流程。职能科室绩效考核分为半年考核和年度考核，分别于6月底和12月底组织开展，主要操作流程为方案制定-绩效培训-科室自评-现场测评-汇总审核-结果统计-反馈讲评-绩效奖励。

3.1.3 计划制定。绩效考核应是风向标和指挥棒，引导和规范科室的工作沿着医院的战略方向前进[2]。做好前瞻性谋划是确保绩效考核行之有效的关键所在。（1）制定战略目标计划，在年初对医院的战略目标进行分解，明确医院的年度工作目标，再根据各职能科室的职责和分工制定不同科室的相应基础目标，并进一步细化目标的评估标准；（2）制定具体工作计划，各科室依据基础目标详细谋划年度工作计划，包括工作任务、工作目标、完成时限、负责人等内容，经分管领导确认签字，报送绩效考核办公室审核后，印制工作推进图，并督促落实；（3）确定科室岗位，根据医院发展需求和科室职能分工，与各职能科室充分沟通，明确科室岗位数量和各岗位人数。

3.2 执行（D）：绩效培训和组织评价

3.2.1 绩效培训。由绩效考核办公室组织召开考核工作部署会，将《职能科室绩效考核实施方案》下发各科室并进行培训，使各科室明晰考核的目的、导向、标准和方法，达成共识，更好地以考核指标为牵引推进落实工作。

3.2.2 组织评价。考核周期内，各科室按照考核指标上报自评材料，由考核办公室结合医院信息系统统计数据，汇总审核每月工作完成情况、各级评价情况、出勤情况、现场检查情况等，按照权重赋分，计算绩效成绩。

3.3 检查（C）：绩效反馈和沟通

开展绩效考核的目的不是为了约束科室，而是要通过考核发现存在问题，及时改进，使职能部门管理效益持续提高。在这一过程中有效的沟通和反馈至关重要。在实际操作中通过及时将考核结果反馈给各职能科室，充分进行沟通，增加了受考科室参与度的同时，确保了考核结果的准确性。组织召开半年及年度绩效管理讲评会，以客观数据为依据实施讲评，通过横向纵向比较，帮助各科室发现自身建设不足，提出改进建议并协助制定改进措施等。

3.4 纠正（A）：绩效改进和奖励

3.4.1 绩效改进。各职能科室根据考核结果，组织召开各科室质量持续改进会，深入剖析原因，查找症结所在，及时调整下一步工作重点内容和计划，做好持续改进工作记录。绩效考核办公室根据考核实施情况及科室反馈意见，及时调整考核指标、标准、方法和内容，不断完善考核方案，形成闭环管理。

表1 天津某三甲医院2014-2015年职能科室绩效考核实施效果

3.4.2 绩效奖励。严格将考核结果与科室评优评先挂钩，同时将考核成绩作为职能科室负责人任职评价的重要参考依据，确保实施效果。

4 成效及体会

该院2014-2015年对所属职能科室实施绩效考核，考核指标较为科学合理、客观具体、公平公正，考核结果得到了被考科室一致认可，激发了创造、创新活力，提升了管理效益，初步达到了预期目的和效果，详见表1。

4.1 实施效果

实施职能科室绩效考核后，各科室的工作效果明显改进，主要体现在以下几个方面：（1）工作目标更加清晰明确。通过对医院战略目标的层层分解，指导各职能科室贯彻落实医院总体目标制定详细工作计划，各职能科室工作方向性、计划性明显提高。2015年计划性工作完成率为98.4%，较2014年提升了2.8个百分点，工作落实更加有力；2015年临时性工作占所有工作比例为35.8%，较2014年下降了6.6个百分点，工作计划性明显提高。（2）服务指导更加主动有力。能够经常性开展现场办公，到临床一线调研解决问题，平均每月下科室指导次数从2014年1.4次增加到2015年2.1次，服务意识进一步增强；平均每月学习次数从2014年1.6次提高到2015年2.5次，发表研究论文总数从2014年的14篇增至30篇，整体学习研究氛围更加浓厚；2015年创造性工作开展数量为205项，较2014年增加了81项（65.3%），主观能动性发挥更加充分，而这些创造性工作的开展也促进了医院各方面建设取得新突破。（3）工作配合更加及时顺畅。绩效考核实施进一步促进了各级之间的沟通交流，各职能科室能够及时发现工作中存在的问题或不足，有针对性地进行调整改进，改变了原有的粗放型管理，实现了工作环节的精准调控，进一步提升了精细化管理水平。从满意率调查结果可以发现，2015年各级评价满意率较2014年均有提升。

4.2 主要体会

绩效考核关键在于实施，既要保证指标的客观性和可操作性，同时也需要各部门的有效衔接与配合，在具体实践中主要有以下体会：（1）领导支持和科室配合是前提基础。在职能科室绩效考核中，只有让科室负责人深刻认识到绩效成绩的优劣不仅与科室的奖励相关，同时也与自身的晋职晋级挂钩，才能充分发挥绩效考核的杠杆作用，进一步引导科室至上而下、逐级传导、协调联动共同做好各项工作，在这一过程中需要得到领导的重视与支持，同时也要得到职能科室的理解、参与和配合，才能确保考核的顺利实施，这在其他相似实践中也有相同体会[3-4]。（2）考核的公平公正是核心要求，在之前报道的职能科室绩效考核实践中始终很难解决公平公正问题，比如有的考核中存在能够量化的客观指标较少，难以服众；各职能科室工作量不均、工作难度不同，难以横向比较，认可度不高等问题[5-6]。该院主要通过按工作属性（医院、部门、科室）设置不同工作权重及赋分，按岗位数量平均工作总量，用标杆管理实现横向衡量比较等措施，较为合理地体现了考核的公平公正。在具体实施过程中，考核结果得到了一致认可。（3）加强各环节的沟通反馈是重要保障。持续且有效的绩效沟通不仅是绩效管理的根本，也是衔接绩效管理各个环节的生命线[7]。及时有效的绩效培训有助于科室加深对绩效考核的理解，明确绩效考核的目的和意义，找准工作的方向；及时有效的沟通反馈有助于促进职能科室积极参与，在沟通中不断发现和分析问题，持续改进和提高，实现良性循化发展。

综上，医院职能科室绩效考核是医院全要素绩效管理不可或缺的重要组成部分，也是医院内部绩效管理的难点。在具体实践中也发现该考核体系尚存不足，比如绩效奖励的配套措施还不够丰富，统计汇总材料的方式还比较繁琐，信息化应用还不够成熟，部分指标考核标准和方法有待进一步完善等问题。下一步将不断创新考核方式、简化操作流程、加大信息化手段应用，使其更具客观和可操作性。

[1] 王素娟,张海莹,黄国英.PDCA循环在我院管理考核体系建立和实践中的应用[J].中华医院管理杂志,2013,29(2):156-158.

[2] 徐倍,沈迎春,陈英,等.某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J].中国医院, 2013,17(2):47-48.

[3] 喻达,刘尚梅,马莉,等.建立医院行政职能部门绩效考核机制的实践[J].中华医院管理杂志,2013,29(5):386-387.

[4] 白莎琳,刘冰,胡燕生.医院职能部门绩效考核机制的探讨[J].中国病案,2011,12(9):19-20.

[5] 李晓芳.关键绩效指标在医院职能科室考核中的实践探讨[J].中国基层医药, 2011,18(16):2280-2281.

[6] 张明璈,赵李克.职能科室干部的立体考核[J].解放军医院管理杂志,2009,16(4):318-319.

[7] 张建,孟亚丰,罗涛.以绩效沟通促进绩效管理的实践与思考[J].中华医院管理杂志, 2015,31(7):506-508.

Practice on hospital performance management in hospital functional department by jointly using several management methods inherence application

/ SUN Shengkai, CHEN Xiaochu, JIN Jingyun, WANG Zhenguo// Chinese Hospitals. -2017,21(2):72-75

public hospital, functional department, performance assessment, PDCA

The efficiency and capacity of functional department in hospital directly impacts hospital management effectiveness and it is necessary to strengthen functional department performance assessment. The big differences between functional departments makes great difficulties on functional department performance assessment in hospital. By jointly applying balanced score card, object management, key performance index and 360 all rounds assessment, a top tertiary hospital in Tianjin has established a scientific, rational, objective and feasible functional department performance assessment index system which involves 5 first level index named basic indictors, workloads, internal management, capacity promotion and assessment and 13 secondary level index. By PDCA management, the management and capacity in functional departments are sustainably improved.

Author’s address：Affiliated Hospital of Logistic University of People's Armed Police Force, No.220, Chenglin Road, Hedong District, Tianjin, 300162, PRC

2016-08-24](责任编辑 张晓辉)

国家自然科学基金项目（L1122101）；武警后勤学院附属医院种子基金项目（FYM201626）

①武警后勤学院附属医院， 300162 天津市河东区成林道220号

王振国：武警后勤学院附属医院医教部主任，主任医师、教授、硕士研究生导师

E-mail：wangxinwaike@163.com