校长合理授权：为何与何为

◎ 李 江

校长合理授权：为何与何为

◎ 李 江

从管理学角度来看，合理授权是一项重要原理，强调某一机构或人员在履行职责和完成任务的同时，必须赋予其相应权力。在当前教育改革走向深化的背景下，校长需要合理授权，即从行政指派式、命令性的集权式管理，转向能发挥下属积极性、调动充分参与的分权式管理，由此提高学校管理的效能。

一、为何呼唤合理授权

合理授权是校长管理能力体系的重要构成。校长管理能力是指校长个体在长期的摸索与探究中逐渐形成的符合专业标准的素质体系，它有助于校长的专业化发展。校长专业化之根本目的在于促进学校和谐发展，专业化是校长职责“服务重于报酬”的内在体现，更是校长职业所承载社会责任的具体体现。美国学者马萨·斯佩克（M. Speck）在分析校长角色时认为，在学校这个具有特殊社会意义而又相对封闭独立的组织中，校长扮演着教育者、领导者和管理者三种职业角色。[1]学校管理自身具有的教育性、综合性和复杂性，要求校长不但要具有符合角色要求的知识结构，更要具有与知识结构对应、与实践能力匹配的能力。一方面，善于授权并能坚持合理授权的校长，可以减轻自我的工作压力，有利于从繁杂事务中解脱，而更多时间和精力用于对学校整体发展的宏观思考；另一方面，学校的组织结构相对稳定，各层级的教职员工都清楚知道工作范围、工作职责和工作要求，这样的组织架构有利于授权的开展与推进。

合理授权是学校规划目标实现的客观需求。学校管理是一项复杂、繁重而艰巨的任务，往往会涉及校内、校外、家庭、社会等方面。随着改革的深化与推进，学校所承担的社会责任和规划目标出现多元化发展趋势，仅靠校长的个人能力根本无法胜任或达成，必须借助群体智慧和力量。管理大师彼得·德鲁克（P. F. Drucker）指出，管理者应该把精力和时间投入与自己岗位职能更相关的重要工作上去，而把与职责关系不大的工作“交付”下属去完成。由上可见，校长既是制订学校规划和做出管理决策的核心力量，又是引领教职工执行管理决策、实现规划目标的领头雁，因此，要集中精力，抓好主要矛盾或问题的主要方面，以及学校发展的关键环节。毕竟通过授权组建的团队，比个人单独工作更富成效，更能提升员工的责任感和使命感，由此更加坚定地完成组织的规划目标。

合理授权是管理队伍梯队建设的重要基石。在现代学校管理行为中，授权是校长统筹全局的必要手段。借助授权，下属明确应完成的工作、能调配的资源，以及要承担的职责，团队成员职责分明，可以在很大程度上减少扯皮和拖拉等现象，由此可以提升学校管理效率。下属在接受权力和完成任务过程中，管理能力、协调能力和组织能力提升，团队梯队化建设获得构建。更进一步来讲，当前体制下的校长多数是教育教学的佼佼者，但成为校长之后，面临的首要问题就是如何实现身份的转变。毕竟校长并非优秀教师的延续，更不是教师优秀的延续，尽管通过任命或聘用，成为事实上的校长，但任命或聘用并不能造就名副其实的专业校长。[2]由上可知，学校管理是典型跨学科专业，学校在深化改革同时必须清晰看到面临的全方位挑战，即并非一个人或一个部门就能完成的目标，而需要长期的团队合作，才能更好地应对。

二、合理授权的现状剖析

常言道，思想是行动的先导。为了实现中小学校长的合理授权，必须梳理影响合理授权的不良心态，由此预估或减少工作的盲目性，增加针对性。具体而言，主要存在如下影响合理授权的不良心态：

不想授权：缺乏对工作职责充分的理解。校长坚持亲力亲为，存在拒绝授权心态，这是对工作岗位缺乏全面认识导致的后果。持有上述心态的校长，认为自己应掌握学校全部动态，所有事情都要过问，甚至参与其中、做出决定。其实在校长成长过程中，如何实现从个体教育教学到团队管理转型是关键。但不想授权的校长，往往会置自己于整日奔波、劳累之中，没有充足时间学习先进管理理论、做好自己教学工作，但学校管理改革尚需校长授权，因为“领导授权的科学性、合理性水平的不断提高，就是一种能够促进学校发展的源泉和动力”。[3]由上可见，校长应强化工作分配意识，把工作分给合适的人去完成，由“亲力亲为”转向“到位不一定到场”。

不能授权：缺乏对权力必要的认识。校长过于看重权力，担心由于授权而权力被削弱，存在害怕心理，这是对权力与责任缺乏全面认识的错误心态。在上述校长看来，树立威信的根本是通过手中的权力，本来就不多的权力经过授权后，将缩小自己控制的范围。研究表明，在授权型领导行为变量中，参与目标设定与团队沟通的交互作用对团队绩效存在显著影响，即害怕授权导致的不能授权，才是团队成员快速提升的最大障碍，更是阻碍工作绩效的潜在因素。[4]对校长而言，提高自我在教职工心中威信的路径是提高教育教学质量、提升学校社会声誉、改善教职工福利待遇、实现教职工与学校发展的有机结合等。否则，权力握得越紧，教职员工的心将离其越远。

不敢授权：缺乏对员工能力系统的分析。不敢授权是指缺乏对教职员工能力的系统分析而导致的授权受阻现象。持有上述心态的校长，并不担心权力减少，也认可应授权下属，但总有“我的员工不行”心态，对下属缺乏信心而不敢尝试。出现上述现象的最主要原因，就是校长陷于日常事务的处理，而缺少对下属员工在职业规划、专业发展以及能力水平等方面的系统而全面分析。授权其实是管理艺术，彰显校长对教职员工的信任与支持，接受授权的教职员工可以创造性地发挥个体主观能动性，寻求解决问题的办法，并对自己的行为负责。由此，员工在被授权过程中获得工作动力和认可，唤起工作热情和责任感，这是校长提高管理效能的重要策略。正是通过授权与被授权，校长和教职员工之间搭建互信桥梁——教职员工看到校长对自己的认可与信任，校长看到教职员工的工作激情与热情，这有助于在团队里建构积极和良好的工作氛围。

不会授权：对任务分配缺乏合理的评估。不会授权是指校长在授权过程中所出现人员和任务不匹配、任务和权力不匹配等现象。首先，人员和任务不匹配主要是指校长授权时对现有科层管理体系认识不够，分配工作和授权容易受个人主观影响，缺乏对教职员工工作范畴的认知与任务的分析。一般而言，若任务刚好可以列入现有工作范畴，被授权对象就相对比较容易确定；若任务的范畴不能明确，则需要校长对教职员工的工作能力、承受压力、兴趣爱好和时间安排等因素进行统筹。其次，任务和权力的不匹配则主要表现为授权过小或过大。前者属于“步步为营”型，校长紧盯任务执行人以确保任务的按时、保质完成，自然抹杀教职员工主观能动性的发挥，扼杀其成长机会；后者属于“放任自流”型，校长在授权时给予被授权人充分信任，甚至过度信任，而缺乏对权力使用情况的必要监督与管理，同样无法促进被授权人的健康成长。

三、何以合理授权

授权事关学校的整体发展，校长必须赋予副校长、各处室部门负责人充分权力，明确工作范围、目标及考核准则等，做到逐级授权、合理授权。具体而言，授权的核心环节主要存在如下方面：

明确任务，讲明时限。授权初期，校长不仅要向授权人尽可能详细描述所授权的工作任务，更要明确任务的考核标准、完成期限等。在尝试授权初期，校长应克服“我以为他明白了”的想法——想当然地认为下属员工对任务已经理解透彻，任务布置过程中不能对任务进行必要、详细和耐心讲解；而经历多次授权之后，校长面临的瓶颈则是常常持有“他已经知道我的要求”的想法——校长在布置工作时，认为下属员工已经多次完成类似工作，没有必要重复任务完成的要求和时限等内容。当员工与校长看问题的高度和角度存在差异，并由此通过对任务理解和完成程度而外在表现出来之时，下属员工的工作常常表现为达成校长的预期目标，或无法如期完成工作。

找准人选，界定资源。确定被授权人并明确其可以利用的人力、物力和财力，是顺利开展工作、按时完成任务的基础。一般而言，选择完成工作的合适人员，应考虑如下方面：首先，“根据岗位、结合职位”，这是从任务分类入手进行人员遴选分析的。若任务正好能归入现有工作范畴，则把任务分配给应承担任务的人员；若需要对现有岗位之外的任务授权，则应全面考虑学校实际和任务要求，尽量匹配职位能力与任务要求。其次，“考虑兴趣、分析能力”，这是从下属员工的职业发展和能力高低进行被授权对象的筛选的，尤其兴趣和能力之间发生冲突时，应坚持以兴趣为先。再次，“斟酌时间、思考规划”，这是从领导对学校全面规划和被授权者现有工作量方面考量的，既要避免胜任者负荷过重，又要加强学校储备干部培养。

公开授权，强调配合。公开授权是指校长确定被授权对象并征求接受任务意愿之后给予执行任务的权力，以及要求相关部门配合工作的重要环节。通过公开授权，可以帮助被授权者赢得所需人力、物力和财力等支持。在公开授权过程中，校长明确任务并宣布被授权者，并使被授权者接受权力同时，承受一定压力，调动完成任务的积极性，以及思考工作的创新性。同时公开授权之后，校长可以从具体事务中脱身，透明的用人原则能缓解被授权者“名不正言不顺”的工作尴尬——消除其他员工对被授权者的猜测与议论。下属接受公开授权并顺利完成任务，潜在能量得以激活，校长得以发现人才、利用人才、锻炼人才，有助于营造良好的竞争氛围。

实时跟踪，及时反馈。授权过后的任务追踪意识是当前校长普遍缺乏的能力，如何做好问题的跟踪是授权时必须考虑并落实的必要步骤。对校长而言，往往会陷入日常繁杂的事务性工作，而忽略对已经授权工作的过问，这是应该避免的。授权后的跟进能帮助被授权者了解工作方向是否正确，利用资源是否合理等。而反馈方式可以根据具体任务，选择口头汇报或书面反馈。反馈频率可以采用动态机制，结合任务完成进度，根本目的在于帮助被授权者进一步确认授权时的期望。需要强调的是，要达成授权期望，不但需要耐心，更需要工作技巧。毕竟改进与提升学校管理文化，需要校长自我改变，以及全体教职工共同努力。

[1] Peck，M. The Principal-ship [M]. Prentice Hall Inc.，1999:33，51，69.

[2] 周彬.校长走向专业：困境、路径与制度保障[J].教师教育研究，2015，(5)：34-40.

[3] 陆家海.中小学校基本管理校长培训教程(九)[M].北京：世界知识出版社.2007：91.

[4] 王永丽等.授权型领导、团队沟通对团队绩效的影响[J]. 管理世界.2009，（4）：119-127.

（作者：重庆第二师范学院讲师，重庆市人文社科重点研究基地“重庆市统筹城乡教师教育研究中心”研究人员）

［责任编辑：严加红］

G471.2 文献标识码：B 文章编号：1673-9949（2017）08-0030-03