整合资源 盘活渠道

邱麦平

电商的出现，从本质上缩短了供应链，对传统线下渠道的冲击和影响较大。虽然线下受电商冲击较大，但线下零售终端仍然有生命力。就线上而言，也没有被哪个平台完全垄断，唯品会、当当、亚马逊等平台仍然在生存，只是把客户做了区分。目前家电厂商遇到的问题就是线上与传统渠道的冲突，如果把有竞争力的产品放在线上，会使得线下的日子更难过。其实这是整个供应链都存在的问题，作为链条上的厂商该如何在新常态下做好自身的资源整合呢？

制造商要整合渠道资源，加强线下代理商的竞争力。

制造商迫不得已只能去区分渠道的产品。其实一些厂商，以前只有传统渠道时，给国美、苏宁的产品也不完全相同，如FIB品牌给到国美的产品是FIB—G，给到苏宁的产品就会是FIB—S，虽然这两个产品90%的模块都是相同的。有了线上销售渠道，更是要求产品必须差异化。当然新的电商品牌，如小狗电器因为没有后顾之忧，可以集中资源去做互联网这个最短的渠道，使其成为家电业非常成功的一个案例。

其实线上销售是对传统经销体系的否定，这个定位，也迎合了大多数企业的需求，尤其对如何控制经销体系烦恼的企业，正好希望能够有一个新的途径来绕过经销商，从而重新夺回对经销体系的绝对控制权。一方面企业想方设法建立独立于线下经销体系的电商运营体系，试图摆脱传统经销体系对企业的束缚，另一方面线上电商平台也试图从线下经销商那里争夺更多的资源。于是，越来越多的家电制造业开始涉足电商，甚至自建垂直电商网站。

目前，以淘宝、天猫和京东等为核心的电商平台已经占据线上销售的主体地位，传统企业难以撼动。虽然制造商几乎每个企业都在建自己的垂直电商网站，但大都亏损。即使像海尔这种销售额高达1800亿元的大企业电商建设都无法与天猫抗衡，最终不得不在天猫开了海尔的旗舰店。其实大多数制造企业的电商运营无非就是企业建立一个电商部门，然后在天猫、京东开旗舰店进行线上销售，而售后的配送安装等服务就由线下的传统经销商来实施。

但线上的销售究竟算谁的？经销商如何参与线上销售利益的分配？这时就要看企业怎么看待与经销商之间的关系的问题。而对待经销商关系的态度，又决定了企业在电商业务中分配利益的方式。于是，就产生了企业运营的线上线下“双轨制”，线上线下是不调和的。在这样的思想驱动下，甚至合理的利益分配也无法解决这个线上线下的矛盾。道理十分简单：线上电商是来掘线下经销商坟墓的。就算线上付钱给线下让其参与线下的服务，但因为是挖坑埋葬自己，就算分再多的錢线下也不愿意参与这个活。

所以我们看到这样一个现象：在有线下参与的线上销售中，往往评价都不会很好。因为即使线下经销商参与线上销售的时候配送安装服务，往往也是不情愿的，或者至少不会很积极，所以用户评价自然不会理想。在这种线上线下“双轨制”的利益冲突中，企业只好另请第三方来完成线上销售的“最后一公里”服务。

其实，对绝大多数传统企业来说，其核心业务依旧是线下。所以电商发展的目标，是为了加强线下业务的竞争力；因此，不是要取消线下经销商，而是要加强线下经销商的竞争力。传统家电业的营销体系是这样的，过高的经营成本，能够带动企业的线下经销体系一起互联网化发展的电商平台才是未来发展的方向。如2015年9月，天猫与大自然合作，让线上线下同一产品同一价格，并吸引大自然的线下3000多家经销商共同参与。

再如海尔的服务商以前就是做服务，后来发现在服务的过程中，也是了解客户潜在需求，把服务的过程转换成销售的机会。如代理商帮客户修洗衣机，可以免费为客户测一下水质，检测一下所有插座的漏电情况。测水质可以关联着去销售净水器，侧漏电情况，可以看看家电的使用质量。从服务的角度切入，引导做销售。当然，在这个过程中，贵在引导，而不能让用户感觉到强制。

零售商要盘活用户资源

当前很多零售企业，因缺乏市场洞察力而产生无法全面理解客户的需求，造成业务运营跟公司目标有差距，更甚者很多企业因为能力不够无法关注这些差距。

G公司是一家传统的全国性家电零售终端，在互联网的冲击和刺激下，G公司成立了电商销售平台，但由于线上线下本来的冲突，加之各种原因，使得G公司的电商业务一直都在处于亏损状态，平均每月亏损1500多万以上，一年达2个亿以上的亏损。而且最大的问题是活动ROI低，客户点击成交率低。引入兮易咨询的时候，最大的目标就是通过提升活动ROI改善收入，提升利润。

兮易针对G公司的经营现状收集数据，并进行了访谈业务，综合分析发现主要问题出现在G公司对电商消费者的经营思路上。关于电商的业务数据和KPI，G公司在项目开始阶段特别重视的KPI是PV/UV，不同产品类别的收入，客单价，全网价格数据和销量数据，EDM的转化率，各个品类的季节偏好等等。但是，关于消费者的数据和信息，反而关注和收集的不够。仍然是站在传统的消费者分析思路去分析客户，例如图一所示：

这种分析维度的最大问题就是静态的分析，实际上消费者的很多行为数据，动态数据没有分析或者没有有意识的捕捉这些数据。甚至就是传统的基于统计分析的消费者数据都不完整，不准确。

例如在掌握消费者的数据上面，除了传统的数据基础，还希望获得具体到消费者的行为数据，个性态度，生活方式等等。这些数据包括搜索关键词，登录次数，异常重复登录注册，浏览量，搜索次数，品牌倾向，品类购买集中度，收藏未购买率，赠购驱动率，积分转换率，优惠利用率等等。

通过这种数据的积累和分析，可更好的对消费者进行分类，贴标签做大数据分析，后来，咨询公司实际上贴了1000多个标签，利用算法进行聚类分析，最终把消费者分成了7个大类。分别是冷漠坚持群，意见领袖群，盲目反复群，挑剔纠结群，产品专家群，活动热衷群，赠品驱动群。

互联网所采用大数据分析，能够为客户提供细分新方法和新工具。咨询公司从线上的1733万用户中，挑出有分析价值的标签数据会员，将客户分为A01冷漠坚持群，这类群体的特征是非常明确自己需要的商品，购买行为不太受活动影响，有着大量的积分与优惠券不在意转化使用，一旦产生购买意向会较坚定下单成交。

A02购物意见领袖群，这类群体的特征是具备极高的活动参与性与积分转化度，即懂得如何利用国美的优惠规则为自己省钱，又对自己所需要购买的品类及商品非常在行。

A03盲目反复群，这类群体的特征是具备较高的活动参与性与积分转化度，对于自己需要购买的商品品类极度不明晰，没有太强的品牌倾向性，极高的退货金额比例。

A04挑剔纠结群，这类群体的特征是添加收藏及放入购物车未购买现象突出，极易取消订单，较为明确的品类及非常清晰的商品需求，不太参与活动。

A05产品专家群，特征为对于任何活动持极度保守态度，品类与商品极度明确，最懂得转化积分，从不轻易取消所下订单。

A06活动热衷群，特征为极高的活动参与性，优惠券使用能力最强，但大量积分未转化使用，对所要购买的品类及商品并不是特别明晰。

A07赠品驱动群特征为对于带有捆绑赠品的活动有强烈的购买欲望，而对于想要买什么样的商品不是特别清晰。

不同的消费群体有着不同的消费特征，原来的一个营销方案打天下的日子已经Low了，针对不同群体的消费特征应该采取不同的营销举措。根据这些类群的特征，最终确定了针对不同类群的7种不同的选品选型，7种营销主题，7种不同文案，7种推广策略。

通过新的数据模型分析认为A01冷漠坚定群的潜在需求为3804万元，占比19%。针对其明确的商品需求但不太参与活动且大量积分未转换的特征，应展开系统自动积分兑换其关指定注品类商品及相关赠品为主题的会员关怀，透过积分兑换商品赠品激活该客户群。

A02购物意见领袖群的潜在需求为4885万元，占比达24%。针對其纯熟于商品与G公司优惠规则但积分兑换不高的特征，展开以基于其收藏、购物车未购买、取消订单商品和其所关注品类G公司新上市商品提示信息，同时搭配测算其积分与优惠券可减免金额的完整信息，定期给客户EDM/站内信/SMS的温馨提示。

A03盲目反复群为潜在需求为647万元，占比为3%。针对其品类、商品和品牌需求不明晰活动参与程度一般的特征，展开活动签到送积分，通过蓝券固化其需求边界，保证稳定成交。

A04挑剔纠结群的潜在需求为1468万元，占比为7%。针对其放入购物车未购买并易取消订单的特征，展开有着明确时限倒逼的、斩断客户纠结犹豫购物时间的、针对购物车抢先清仓为主题的营消活动。

A05产品专家群的潜在需求3703万元，占比18%。针对其较强产品专业知识的特征，展开其关注品类新品上市第一时间的EDM/站内信/SMS通知，在文案设计上强化新品独到的功能、配置及专家评论，最终实现该群客户产生强烈的粘性与G公司线上平台在线商品购买依赖性。

A06活动热衷群的潜在需求为4797万元，占比为24%。针对其喜爱参与活动，商品需求不集中，积分大量未转换的特征，展开针对其意向品类确认主推产品组合导向的高频多波次营销活动。

A07赠品驱动群的潜在需求998万元，占比为5%。针对其喜好参与有捆绑赠品活动的特征，建立赠品关联分析模型，展开精准的赠品捆绑推荐为主题的营销活动。

G公司的线上销售会员达1733万，线下会员达6518万，共近8300万，把客户与产品选品选型对了映射和相关性分析（图二）。

据不同的群的特性，针对性的做了营销主题和广告文案。例如，反复纠结群的消费者，一般采用限时消费，实际上双11就是一种针对反复纠结型的限时消费，过期就没有这种优惠，促使其下决定购买。

通过采用这种个性化精准营销，盘活陈旧消费者资源，新的DEM打开率提升4倍，点击率提升6倍，告知下单转化率提升3倍，直接下单转化率提升10倍。单品营销打开转化率提升186倍，点击日转化率提升229倍，单品营销打开成交ROI提升29倍，EDM点击成交ROI提升43倍。

这个案例的核心是告诉我们新零售的核心已经从传统的经营产品，经营门店转变为经营用户，经营消费者。而在这个过程中，必须注重整个经营思路的转变，注重与用户的数据分析，交互，交易和交付，甚至用户的整个生命周期的经营。

其实无论何时，无论厂家还是商家，无论线下还是线上，在经营过程中都要抓住核心竞争力，而目前的核心竞争力仍然在终端。电商在未来仍然会进一步发展，但在这个过程中，只要找准定位，就能找到自身的生存和发展空间。