国有企业内部控制体系建设探讨

周懿

摘要：各级国资委陆续发文推进企业内部控制体系建设，规范国有企业公司治理结构，优化制度流程，提升管理效率和经营成果，更好地应对风险，确保国有资产安全完整。G省H房地产公司历经建设启动、风险评估与识别、关键内控流程梳理与文档建立和内控整改、测试和自评价四个阶段，完成内部控制体系建设，取得一定的成果和经验。

关键词：国有企业 内部控制体系

一、国有企业建设内部控制体系的背景及意义

（一）建设内部控制体系的相关背景

2006年6月，国务院国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》，要求从中央企业开始逐步建立和实施内部控制体系，进一步提升国有企业的管理水平，省市级国有企业也随之进入学习探索和建设实施阶段。2010年1月，G省国资委发布《加强全面风险管理工作的指导意见》，要求区内国有企业开展全面风险管理工作，切实提高企业风险防范和应对能力，实现稳健经营。广西财政厅、广西证管局发布《关于做好柳工机械股份有限公司等企业内部控制规范试点有关工作的通知》，选取一批重点大中型企业为试点企业，开展内部控制体系建设的试点工作。H公司作为国资委监管企业，决定开展全公司“风险管理年”活动，正式启动内部控制体系的建设工作。

（二）建设内部控制体系的意义

第一，H公司推进内部控制体系的建设，建立一套与经营决策和业务处理相结合的风险应对机制，将大大提高公司面对内外部风险的先觉性和主动性，提升公司防范风险的能力和水平。第二，进一步规范公司治理结构，更加明确决策、执行、监督等方面的职责权限，有利于形成科学有效的职责分工和制衡机制，构筑公司坚强的领导力量。第三，运用成形的内部控制机制，从防范风险的角度严格规范各种业务的手续、流程、审批、监督等，可以有效地对管理过程进行控制，及时发现、纠正错误与舞弊行为，避免不必要的损失。良好的内控体系可以优化业务流程，减少非增值作业，消除冗余程序，缩短审批时限，保证公司经营目标实现。第四，全面梳理国有资产的采购、付款、验收、保管、使用和处置等各个流程环节，明确关键的控制点，弥补现有制度的缺陷，从而确保国有资产的完整。完善财产物资的内部控制机制，在风险应对中规避经营失败导致资产流失的风险，注重防控内部管理薄弱导致资产损失的风险，从而确保国有资产的安全。

二、H公司内部控制体系建设的实践过程

（一）内部控制体系建设的启动阶段

1.成立公司内部控制体系建设的组织机构

为加强领导和组织，H公司成立了专门的内部控制体系建设领导小组，领导小组以董事长为组长，成员涵盖其他高層管理人员。领导小组下设以总会计师为主任、成员包括各个部门负责人的办公室。组织机构以董事长作为第一责任人，主要以财务部门来推动。内控体系建设办公室负责订公司内部控制体系建设实施方案，完善内部控制工作程序，执行内部控制建设相关标准和方法，按照内部控制体系评估测试标准制定测试方案，组织开展自我检查、评估、测试，完善各项业务流程和管理制度，最终建立一套能体现公司具体情况、反映公司行业特色的全方位、全过程、全节点控制的内部控制体系。

2.聘请中介机构辅助内部控制体系建设

因H公司缺乏相应的经验和专业人员，为提高效果确保效果，聘请了一家东部发达城市的风险管理专业咨询公司作为H公司内控体系建设的指导、辅助单位。H公司内控体系建设办公室与咨询公司派驻团队组成联合项目组（简称“项目组”），统一开展工作，先行制订内控工作计划，再制作流程框架、风险矩阵模板，出具风险评估报告、管理建议书，编制风险控制矩阵、优化版流程、内部控制手册，出具内控整改报告、项目总结报告等。

（二）风险识别与评估阶段

1.进行风险识别

项目组提取了公司和各部门制度和业务流程等资料，了解和掌握企业全部业务。继而设计访谈提纲，对H公司管理层和执行层进行了面对面的访谈，主要关注公司全局和业务层面两个纵向维度，同时聚焦访谈对象的工作内容、业务流程、控制文档、制度空白和管理缺陷、关注风险等横向问题。项目组访谈人员与访谈对象进行了充分的沟通和确认，制作了即时访谈记录。

2.开展风险评估与认定

项目组根据房地产行业惯例，结合访谈情况，设计编制包括宏观战略风险、战略目标风险、经营目标制定风险等在内的75个风险事项，涵盖H公司房地产投资、开发、经营等核心业务，对各项风险的可能性和严重性维度进行了定义，编制相应的填写说明。调查问卷通过OA系统向中高层管理人员定向发送并进行有效回收。

根据统计结果，项目组对各项公司层面风险根据风险等级进行初步排序，并就统计分析过程中注意到的高层管理人之间，以及高层管理人与中层管理人之间对重大风险识别的差异情况提交公司管理层进行讨论。项目组结合问卷及讨论结果，对评估意见做了进一步修正，并绘制相应的风险地图，识别出H公司的重大风险，并向H公司管理层出具《风险评估报告》。H公司总经理办公会召开专题会议讨论，以会议纪要的形式确认《风险评估报告》的结果。

（三）关键内控流程梳理与内控文档建立

公司各职能部门接受内控建设项目组的流程对接，项目组与职能部门一起对本部门内部控制流程进行梳理，对照监管要求及企业管理需求，检查是否存在内控设计缺陷，配合执行穿行测试，就设计缺陷及管理建议进行沟通确认。在此基础上，内控建设项目组制作《内部控制风险矩阵》、《流程图及流程描述》、《管理建议书》等成果文件（初稿），并编制第一轮《内控缺陷整改工作计划》，发至各个部门开展流程整改工作。

其中，《风险矩阵》的纵向坐标列示了公司业务流程的级别，而横向坐标则反映了最佳管理实践、标准化措施及公司现有的控制措施，综合体现了职能部门的业务控制情况和差距。《流程图及流程描述》以PROJECT图形文件的形式展示了单项业务的发起、审批、审核的具体流程，并描述了各个流程的主要步骤、时限和输出文档等，具体体现单项业务的办理过程。通过访谈、梳理制度及查阅穿行测试资料发现的问题，项目组在《管理建议书》中进行详细描述，并提出改进建议。

（四）内控整改、测试及自评价

这个阶段的主要工作是：各部门第一轮整改结束，接受项目组的内部控制测试；测试完成后双方沟通确认测试结果，形成测试报告；根据测试中出现的问题，开展第二轮缺陷整改；并接受项目组对第二轮缺陷整改情况的复查。为检查整改的效果，项目组组织了大量人力开展了全公司范围内缺陷整改的检查和复核，并出具了《内部控制缺陷整改预检查报告》，项目组督促各缺陷责任部门进一步查漏补缺，深化整改，落实措施，确保整改任务的顺利完成。在此阶段，项目组结合各部门内控制度的建设和整改情况，编制完成《内控评价手册》及操作指引，编制《内控评价报告》，基本搭建完成H公司内部控制体系。

三、H公司内部控制体系建设的经验和思考

（一）公司高度重视和认真组织是内控体系建设成功的关键

公司董事会行使最高领导职能，总体部署工作方案，明确了各机构部门的参与和配合职责，自上而下推动内控体系建设直至最终完成。董事会委派总会计师作为体系建设直接负责人，抽调财务部门和其他部门业务骨干组成了常设办公室，形成体系建设的执行保障。

（二）内控体系建设联合项目组解决了专业和效率的问题

H公司自有人员力量有限，缺乏体系建设的系统经验和系列知识，只依靠内部力量无法下手。如果单純依靠咨询公司，一是建设过程中各部门和人员的协调沟通难以得到配合，二是整个体系建设的经验没有学到。设立内部控制体系建设的联合项目组，将公司内外部力量凝聚成合力，在确保专业的基础上大大提高了体系建设的效率，也确保了经验的积累和建设的效果。

（三）内控体系建设需要全员参与和支持

内控体系的特征就是全员参与的流程控制，缺少任何一个员工的参与都将导致某个环节的缺陷或者产生潜在风险。H公司正是意识到上述问题，因此召开了全体动员大会，开展了多次内控培训，举办了数次缺陷整改布置会，号召和安排全体员工真正参与到体系建设中来。随着项目组的深入沟通、访谈、整改检查等系列程序的开展，公司员工从认识上发生了改变，行动上也给予了积极配合。

（四）内控体系建设需要不断自我评估和自我完善

公司借助外部力量从无到有搭建形成了企业内控体系的基本框架，在咨询公司撤场以后，内控体系的建设决不能停顿下来。企业内外部风险因素不断变化，企业本身的业务范围也在扩展，公司内部部门和人员也不断更迭，既有的制度和流程是否能够满足实际需要，是否存在空白和漏洞，能否得到一贯有效的执行，需要公司内部控制体系建设办公室保持相应的关注，依然需要定期对既有体系进行自我评估、评价，发现问题并不断优化，持续不断地改进公司内部控制体系。

参考文献：

[1]万建国，马雪岩，周琳.经济新常态下企业内部控制体系建设实务探析[J].中国总会计师，2015（9）.

[2]傅振邦，何继承.内部控制体系建设需关注的几个问题[J].财会月刊，2010（25）.

[3]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].北京：经济科学出版社，2010.