“流程再造”为何折戟？

穆胜

科层制通过横向专业分工和纵向授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却也同时形成了分工之间的部门墙（分工不清）和上下级之间的隔热层（授权不明）。这些顽疾当然会制约企业的效率，理所当然地，管理学者们开始向科层制开炮。

其中，最大的一个野心非“流程再造”莫属，尽管这个野心最终还是屈服于科层制的规则。

为什么流程需要“再造”？

1990年，麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）在《哈佛商业评论》发表了一篇名为《企业再造：不要自动化，要裁撤（Reengineering Work： Dont Automate Obliterate）》。1993年，哈默和CSC指数公司创始人钱皮（J.Champy）联合出版了《企业再造》一书，掀起“再造”高潮。随后，CSC借此趋势跻身为世界一流咨询公司之列。

什么是流程？企业里的一项创造价值（包括显性价值或隐性价值，后者如财务流程）的工作，必然涉及若干前后协作并创造价值的节点。将这些节点串联到一起，明确上下游关系、节点职责和交付标准，这就成为了“流程”。

为什么流程需要“再造”呢？

一方面，流程破不了上下級之间的隔热层。流程里的节点分布在不同层级里，受到纵向的上下级关系的制约，节点之间的连接效率是有问题的。举例来说，某个部门内，如果专业节点签批但领导不签批，流程就一定无法向下走，但领导的作用实际上是对最终结果进行了二次判断，这个动作本身并不产生价值。

另一方面，流程破不了专业分工之间的部门墙。流程里的节点分布在横向的协作关系里，专业极度细分，节点太多导致了效率拖沓。……