企业集团资金集中管理的影响及优化

廖雅倩

摘 要： 本文 在对资金集中管理理论概述基础上，对中远资金集中管理案例进行了分析，在这个基础上，提升出资金集中管理优化的观点。

关键词：中远集团 资金 集中管理

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）01-0084-02

一、资金集中管理概念和模式

资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统—调度、统一管理和统一运用。但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础。企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。

资金集中管理主要是指现金收支两条线：各子公司销售回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司账户；各子公司所有预算内资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从子公司财务公司账户划入其商业银行账户，并实现即时支付。

统收统支模式：企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。有利于企业集团全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金模式：集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或子企业持有关支出凭证到集团财务部门报销已补足备用金。

结算中心模式：由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。

内部银行模式：将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是结算、融资信贷和监督控制。

财务公司模式：经营部分银行业务的非银行金融机构。其主要职责是开展集团内部资金集中结算，同时为集团成员企业提供包括存贷款、融资租赁、担保、信用鉴证、债券承销、财务顾问等在内的全方位金融服务。

二、中国远洋运输集团资金集中管理案例分析

中远集团由于其业务的多元化，地区分布广，组织层次与产权结构较复杂，加大了集团资金管理的控制难度。集团化企业正常生产经营过程中产生大量的资金流入和流出，构成集团内外部复杂的现金流关系。集团公司及其内部子公司需根据资金情况安排相应的投融资。从中远集团的发展趋势看，资金从分散到集中，由松散到统一管理已然成为趋势。对于资金集中，中远集团采取统一银行开户的方式进行管理。即结算中心在商业银行（中国银行和招商银行等）统一开设外部银行结算总账户，同时集团各所属子公司在结算中心设立内部银行账户，通过在一个统一账户下分设多个子账户的办法，区分各所属子公司的资金。这样集团将所属子公司所有资金收入都集中到集团结算中心，一切资金支出都由集团结算中心来执行，从而实现集团资金的高度集中。

中远集团资金管理存在这样的特点

1.资本密集，投资额大，投资回收期长

中远集团作为航运企业在船舶购置、修理等往往需要大量的资金投入

在业务范围上除了船队经营外还涉及到物流、船舶代理、船舶工业、码头等与航运相关的其他配套业务。行业特点决定了中远集团资本密集型的企业特性，投资多元化、规模大投资回收期较长是其资金运行的突出特点。

2.资金较分散，集中管理难度大

中远集团业务流动分散、地域分布广，加上集团内部单 位多，这使得中远集团内部资金运动涉及到多个法人和理财主体；资金分散在集 团内各个不同层级的成员企业中，各成员资金集中管理难度相对较大。

3.资金结算往来频繁，结算量大

中远集团的业务涉及国际航运、物流、 仓储、码头和船舶修造、酒店旅游等众多领域，单单集团内成员公司之间的内部 往来结算量就很大并且涉及不同行业、不同公司难以集中全部的资金管理和集中业务结算。实行资金集中管理后结算难度就可想而知了。

中远资金集中存在的问题：

中远集团在资金结算管理的过程中，经历了从传统的统借统还、统收统支 拨付备用金的管理方式发展到结算中心和财务公司并存模式。不同阶段采取不 模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。结算中专注于结算业务，作为非法人实体，只具有结算服务和财务监督功能。因此，结算中心的运作风险小，但在集团内部资金挖潜、调节内部资金方面还做得不够，而财务公司作为法人实体，它的成立正好弥补了结算中心的缺陷，但也增加了风险。

4.集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确

中远集團对资金集中管理后，由于企业的管理体制，公司法人治理结构等机制还不够完善，集团对负责资金集中管理的机构职能定位不准，没能真正发挥其资金集中管理和监督的作用。资金结算中心与财务公司并存的模式，虽然可以提升资金集中管理的权威，但反而容易造成部门木位主义滋生，增加了两者协调的难度，造成集团总体利益的流失

5.集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率

中远集团对资金的集中管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对资金集中结算的业务范围，资金结算，账户管理等建立了管理制度和实施细则，但是在集团资金通融管理运作方面还存在干预较多，过于集权的问题，在某些方面控制过细，缺乏灵活性，造成下属公司主动能动性和积极性不高，过分依赖集团总公司，自身的风险防范意识薄弱。在公司决策方面，效率较低，难以独立应付复杂多变的竞争环境。按照中远资金集中管理办法，中远集团母公司，所属全资子公司均在集团结算中心开设账户，由集团结算中心代表其与所有客户，供应商和银行进行资金结算。过于集中的资金管理方式，切断了集团各成员公司与外部客户，供应商和银行的资金结算关系。

6.缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化

中远集团目前只是达到了资金的集中存放和相对的集中调配，没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，资金集中管理没有将资金的筹集和投放有机结合起来，资金的时间价值也没有得到充分利用。集团预算资金在具体预算项目和预算支出的管理上不够细化，对预算支出的执行缺少实质性的监督管理。在资金统一集中下，资金预算在编制，审批和执行方面还缺乏合理的体制，一些预算项目不能真实反映各成员公司的预算支出情况。就中远集团而言，针对一些重点资金预算项目，如造船工程项目，船坞建造，船舶修理等这些预算项目往往受项目时间长，金额大等因素的影响，造成对预算项目支出缺乏实质和持续性的监督和跟踪管理，从而导致不必要的资金沉淀和浪费，给集团资金预算管理带来极大的影响。

7.资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后

中远集团所属成员公司财务核算软件基本已经统一采用了SAP财务系统，并利用现代计算机网络技术在集团内部实现了财务核算软件的联网运行。同時，中远集团财务公司和成员单位在协议银行开设的账户均开通了网上银行，集团公司可以通过集团财务公司，利用网上银行技术实现集团内方便快捷的资金汇划，加强了对成员单位银行账户资金结算账户的实时监控。上述举措为集团所属公司的财务信息的有效管理，提高财务管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中远集团的财务信息化管理一直只围绕会计核算工作开展，导致包括资金预算管理，资金分析，资金决策管理以及资金风险管理等在内的其他财务管理信息化的进程发展缓慢，从而制约了中远集团整体财务管理水平的有效提高。

由于目前中远集团财务信息化的单一模式，虽然实现了统一的联网财务核算系统，但集团总公司只能掌握各下属公司的一些基础的会计核算数据，各航运公司的财务状况分析等管理信息相对独立和分散，使得集团总公司无法及时了解和掌握各单位的具体财务状况，对实施有效的资金管理带来了一定的难度。

8.财务公司业务品种单一，不能满足集团发展的金融需求

中远财务公司开展的业务还是较为单一，主要业务仍然是传统的融资信贷业务及结算业务，所运用的金融工具也很有限。只是融通了集团内部资金，未能充分发挥出一类企业法人所应具备的获利意识，开展的业务种类少，未能将投资活动充分展开，金融服务性项目也开展较少，其思想意识仍简单停留在资金结算中心上，未能过渡到财务公司上来，因而利润率较低，盈利少。中远财务公司只在调剂集团内各企业之间的资金余缺方面发挥一定的作用，却不能加大对集团内企业的投入。目前在中远财务公司运营中，主要是依靠资本金来运作，负债业务受政策限制而品种单一，局限于集团成员三个月以上的存款和委托存款，活期存款，结算存款和债券融资业务量太少，严重制约了财务公司资产负债结构的优化和资产规模的增长。

9.资金集中管理机构人力资源管理不到位

中远集团的财务公司起步较晚，资金集中管理机构的人才交流与培训工作尚不到位，从业人员缺乏专业金融经验和技能。中远结算中心的工作人员90%都是由原集团内财务部门人员抽调所组成，大多只熟悉财务方面的业务知识，而对金融业务相关知识缺乏了解和掌握，复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才则更少，远远达不到财务公司人员应具备的基本素质频，关键职能部门备用人员储备不足等，一定程度上制约了集团结算中心和财务公司的发展。

三、资金集中化优化的目标和原则

基于对中远资金集中管理的分析，我国大型企业集团在资金集中管理方面还需加强优化。建立完善的资金集中管理体系，加强对集团所属企业资金的宏观调控；盘活集团存量资金调剂资金余缺，保证资金畅通加速资金周转，提高资金利用率；降低财务费用，促进资源的优化配置；全面提升集团预算管理水平，优化业务流程，发挥好规模和协同效应；综合运用现代化的管理技术，信息及网络技术，保证资金过程控制信息完全，将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，实现对子公司的投资和融资的统一监管，加强风险控制。

优化的原则：

1.合法可行性原则

企业集团资金集中管理作为一个涉及各方经济利益的内部财务管理活动，必然要求资金管理活动应该在符合国家有关的经济法律，法规和制度的前提下，在保障各方平等经济地位和各自经济利益的基础上进行。集团公司在建立有关资金集中管理制度和采取加强资金管理措施，办法时，必须严格遵守国家的法律，法规和制度，自觉接受国家宏观政策的指导和法律的约束。

2.局部利益服从整体利益的原则

由于集团总部与子公司所有权与经营权的分离，其各自的经营目标自然不同。对于集团总部而言，侧重于关注子公司资产的保值增值与潜在收益，子公司与母公司的战略协同效应以及资源聚合效应等因素。集团总公司在实施资金集中管理时，应从集团整体利益的角度出发，本着集团利益高于一切的原则，集团各所属成员企业必须服从集团资金管理机构的资金管理战略上的统一规划，集中管理，避免盲目投资，重复建设，从而充分发挥集团的整体优势。

3.成本效益原则

在资金集中的基础上，降低资金成本，最大限度提高集团公司资金整体使用效率，使资金得到最高回报和创造最大价值。从而实现整合优势，是结算中心运作的最高层次要求。

4.信息安全原则

安全性原则就是企业集团在利用计算机以及网络化进行资金监督控制以及调度管理的同时，必须充分考虑到网络存在的风险因素，防范资金风险，保障资金安全。集团公司在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，应当采用身份鉴别，访问控制，数据完整性，数据保密性等多项相互关联的安全措施，确保资金信息安全。

参考文献

[1]曾慧玲.浅析企业集团资金集中管理的作用.中国市场.2011年36期.

[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理的问题与对策.财务与会计（理财版）.2012年7期.

[3]唐玉莲.资金集中管理在我国航运企业集团中的应用——以中远集团为例.交通企业管理.2009年 12期.

指导老师：喻昊