基于全面预算管理的企业业绩评价

王玉婷

摘 要：企业对全面预算管理的重视程度不断加深，通过预算能够将企业财务、资产及人力等资源合理调度并分配，从而高效率的实现企业战略目标。与全面预算管理密不可分的是企业业绩评价，通过业绩评价能够促进目标设立的科学性、预算执行的积极性和监督到位能力，对战略目标的实现提供有力保障。本文结合全面预算管理的开展，从建立科学高效的业绩评价体系的必要性出发，针对当前企业业绩评价中存在的问题提出改进措施，从而提高企业财务管理和业绩创造的能力。

关键词：全面预算管理 业绩评价 企业战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（b）-075-02

自20世纪20年代全面预算作为企业内部管理控制的重要方法在美国通用电气、杜邦等大型公司产生以来，越来越被广大企业所运用，现在全面预算已成为企业内部管理必不可少的战略控制和实现的手段。

现代市场竞争日益激烈，对关键资源的获取和调控能力关系到企业核心竞争力的构建，企业必须在市场风云变幻的外部环境下妥善运用预算这一现代企业管理方法，并据此建立配套业绩评价系统，实时监督和评价对战略目标的实现进程，及时发现问题，查找原因并予以纠正，形成高效监控和考核制度，防范经营风险，促进企业开源节流，提高驾驭市场的能力。

1 基于全面预算管理的企业业绩评价体系建立的必要性

1.1 从宏观层面，提供监管证据，便于政府调控

我国市场经济主体受政府监督和调控的影响较大，随着信息披露渠道日益增多，企业承担的经济和社会责任定位也在加强，通过建立全面的业绩评价体系，能够为外部政府、债权人、社会公众监督提供信息数据，例如对企业盈利能力、资产管理能力、发展能力等基本情况的评价结果，能够为国家宏观调控提供基础的数据支撑，通过行业和区域比较，丰富信息层次，推动市场经济和区域经济的全面发展。

1.2 从公司层面，引导公司行为，增强竞争实力

全面业绩评价体系的建立，能够从战略高度指导各部门和人员业务目标的制定和管理控制的执行情况，通过全面系统的剖析公司基本活动和支持活动，引导企业关注近期利益和长远目标，尤其是对企业发展能力的评价，有利于企业管理层克服短期行为，全面分析和评价企业自身的优势和劣势，制定合理的发展策略，强化管理制度的创新，改进管理技术和方法，改善公司形象，增强竞争实力。

1.3 从内部管理层面，开发人力资源潜力，强化战略认同

全面业绩评价体系对每个部门、每个人，结合评价结果实施奖惩、解雇、继续聘任等选择，能够激发各层级人员对管理活动和业务执行的积极性，同时及时发现和纠正预算执行偏差，通过对战略目标的明确，形成对企业使命和文化的认同感，推动战略目标的实现。

2 当前企业业绩评价体系存在的突出问题

2.1 业绩评价体系指标设计不全面

业绩评价以数理统计和运筹学为基本方法，传统业绩评价指标以定量指标为主体，在指标设计上存在一定缺陷。随着管理科学的不断发展，业绩评价指标不断更新和改进，但现代企业受限于自身规模、管理人员素质和实施成本的考虑，对业绩评价指标设计仍不全面。具体表现在对定量和定性指标的结合程度不够。具体原因主要有：首先，对分析指标数据支撑仅以资产负债表、利润表和现金流量表中数据为主，通过定量指标的计算和分解，从而对企业盈利能力、资本结构、销售增长、效益变化等进行评价，对附注信息披露和管理层会议及部门业务数据信息利用不够，导致企业无法有效识别未来风险，也无法对自身竞争力、市场地位和发展能力作出定性判断；其次，对管理业绩定性评价严重缺失，缺乏专家评议队伍，业绩评价制度规定对此项内容的忽视，无法有效开展对企业经营绩效的定性判断和综合评价；最后，对传统业绩评价、超预算业绩评价、经济增加值和平衡计分卡等业绩评价指标的综合应用程度不够，未结合企业发展阶段和管理特征的不同对企业财务业绩指标进行合理选择，导致业绩评价指标不能发挥对战略实施和管理控制的功能。

2.2 业绩评价体系动态更新不及时

企业全面预算强调持续的监督和反馈，业绩评价体系也应结合全面预算执行和推进进行阶段性评价，从而为管理层决策和内部管理提供信息支撑，推动企业发展，及时防范风险。但现有企业对业绩评价体系的适用性缺乏动态调整的意识，忽略其实质上是一个动态系统，评价目标、主体、依据、方法和标准中一个环节发生变化都会影响到企业业绩评价系统。企业对自身发展阶段目标变化不敏感、对上下不同层级管理目的认识不到位、对依赖的评价数据和信息的不同等都会形成不同的评价结果，但企业业绩评价体系过于单一化，缺乏对内部与外部、上级与下级、短期与长期等系统性的结构框架，未从一开始的设计上树立动态调整思维，导致业绩评价体系落后于企业发展阶段、管理目标和控制过程。

2.3 业绩评价体系与预算管理不协调

企业业绩评价体系应建立在全面预算管理的基础上，但两者在实际管理和应用过程中的不协调，导致管理目标难以有效落实。首先，预算滞后于环境变化导致业绩评价无下手之力，预算过程中对环境缺乏调研和预测，造成预算与环境不相容，同时缺乏弹性的预算市场适应能力下降，从而使得业绩评价标准紊乱；其次，预算缺乏战略指导导致业绩评价事与愿违，預算编制过程对企业长远目标的定位不明确，预算衔接性差，造成企业短期行为，以此为标准的业绩评价会阻碍企业未来发展；最后，预算考核和奖惩与业绩评价脱节导致监督防控之力难以发挥，业绩评价后续的奖惩制度形同虚设，降低预算执行力，弱化了企业开源节流的动力，降低企业竞争力。

3 改善当前企业业绩评价体系的应对措施

3.1 坚持定量与定性指标结合，形成系统全面的评价体系

企业业绩评价指标体系的建立，应该坚持定量与定性指标的结合，丰富业绩评价指标体系，建立涵盖盈利水平、偿债能力、发展能力的指标框架，在提升企业价值增值的同时，合理划分不同部门、管理层级的业绩评价指标。在评价信息和数据上，结合行业发展趋势、金融市场融资政策、市场竞争水平等，通过对财务数据、业务数据和管理信息全方位了解，确保企业业绩评价有理有据，由大入小，能够对企业现状和未来前景形成准确地判断；在指标体系构建上，不仅将财务业绩定量指标包含其中，更应重视采用专家评议方式，收集资料、计算管理业绩评价分值，形成对管理业绩的定性评价；在指标计算方法上，在企业规模不断发展壮大和管理技术提高的前提下，除了采用净收益、资产报酬率、市盈率等传统指标，还应考虑采用剩余收益确定不同业务单元的盈利能力，用经济增加值对企业财务数据进行调整后再计算企业实际业绩能力，用员工积极性、客户满意度等更加深层次的平衡计分卡指标来衡量企业未来发展的潜力，从而形成全面系统的业绩评价的指标体系。

3.2 根据企业发展进程，动态调整业绩评价的重点

企业在不同的发展阶段，面临的竞争状况不同，自身应对环境威胁和把握市场机遇的能力也各有差异，因此对业绩评价的目标、方法、依据、标准等都会产生不同的影响。企业要形成动态调整的业绩评价体系，首先，应树立动态管理的思维，时刻关注外部市场环境、行业环境的变化，找准业绩评价关注的重点和行业比对的落脚点；其次，企业应根据管理层级、管理目标的不同，区分业务规模和管理幅度的差异，学会择优而用，对特定指标进行调整，以提高业绩评价的可靠性；最后，在业绩评价过程中，坚持日常业绩评价和周期性业绩评价的统一，设置月度、季度和年度的考核和评价，结合预算执行结果和目标的调整，保证业绩评价系统的协调。

以战略为基本导向，促进全面预算与业绩评价的一致性。企业业绩评价不是孤立的管理环节，必须将其与全面预算的管理控制方法有机结合，共同发挥其实现目标、预防和纠正偏差的功能。首先，结合环境变化对预算进行动态调整，细化宏观政策、货币政策、产业政策调整的客观影响，通过对产业内部竞争、竞争对手的分析，调整企业预算，增强预算弹性，提高对市场环境和竞争变化的适应能力，从而保证业绩评价依据科学合理；其次，必须建立以战略为导向的全面预算，通过对市场进行充分调研和对自身优势和劣势进行深入分析的基础上，明确企业总体战略方向，找准竞争战略的着力点，改进各职能战略的规划和实施能力，保证预算服务于企业未来的发展，从而促进业绩评价对企业战略实施的激励作用；最后，业绩评价与奖惩制度协同并进，确保有标准、有评价、有奖惩的考核链条的完整性和有效性，结合激励和奖惩体系，促进各部门和人员对预算执行的能力和对企业管理文化的认同，从而提高竞争力。

4 结语

企业管理既是一门艺术也是一门科学，企业管理层应从理念转变、管理体系、业绩考核和激励体制等方面提高管理技术和管理水平。在改进企业业绩评价体系方面，企业应从定量与定性指标体系构建上、从业绩评价体系动态管理的思维上、从推进预算与业绩评价协同作用上，对企业业绩评价体系进行有序改革。在全面预算管理手段已被企业深深认可的背景下，改进业绩评价能够有效发挥预算对企业战略实施的引导力，坚持长期与短期、财务与非财务的有效融合，通过前拉后推，为企业提高盈利能力、发展能力和抗风险能力提高有效保障。

参考文献

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