企业成本控制存在的问题及对策

许红山

摘 要：随着供给侧改革的稳步推进，淘汰落后产能，不断提升企业综合竞争力。实施有效的成本控制管理能够提升企业对资源的综合利用率，降低其生产成本和运营成本，进而提高企业盈利能力。但目前不少企业存在着投入与产出比低、成本控制能力弱等问题，成为企业发展的短板，甚至制约企业的长期发展。本文分析了企业成本控制现存的问题，并提出了相应的对策建议，以期对实践工作有所帮助。

关键词：企业 成本管理 问题 对策

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（b）-089-02

1 企业成本控制及其重要作用

成本控制是企业在制定成本管理目标的基础上，由成本控制主体通过一系列的调控方法和预防措施，发现生产及经营管理中的薄弱环节，发掘企业内部潜力，对影响成本的因素加以控制，降低生产耗费以及运营管理成本，以保证成本管理目标的实现。一方面，成本的内涵决定了其对企业的重要作用。成本是企业生产耗费的衡量尺度，通过对产品成本的计算，可以准确反映企业生产耗费的真实水平。由于产品价格的制定在很大程度上取决于成本，而定价决策会直接影响企业的利润水平。同时，成本也是经营决策和分析的重要依据。另一方面，企业成本控制对经营管理至关重要。首先，成本控制能够提升经营管理水平。通过成本控制标准及手段，促使各责任中心加强自我约束管理，从而达到成本控制的要求。其次，实施有效的成本控制最直接的效果就是降低企业成本。假定企业销售收入及其他影响因素不变的情况下，降低成本必然会增加企业利润。成本的降低还能增强其风险抵御能力。最后，成本控制有利于企业整体战略目标的实现。企业战略目标的执行必然会分解到每个责任中心，而成本控制可以在每个环节的支出和耗费上设定目标，将企业资源综合利用率提高到极致。从而改善企业经营管理，最终提升综合盈利能力，为企业长期稳定发展奠定坚实的基础。

2 企业成本控制存在的问题

2.1 成本控制意识不强，成本管理观念落后

一些企业的成本管理模式较为传统，管理方式单一，成本控制意识薄弱，成本管理效果不佳。虽然商业环境的变化促使企业传统成本管理理念不断更新，但不少企业管理观念落后，仍停留在对生产成本的管理上，片面地认为节约就是降低成本的唯一方式，而没有在产品设计、原材料采购、销售及售后等环节进行全面管控。此外，企业未能严格遵循成本效益原则进行成本管理。管理者主要将精力放在如何提升经济指标上，他们追逐短期利益，盲目扩大生产规模，也没有将成本控制的整体目标细分落实到每个责任主体，员工主动参与成本控制的积极性不高。

2.2 企业成本管控范畴相对狭窄

企业管理层往往侧重对生产成本的控制，成本管控范畴狭窄。目前，成本管控主要对产品生产过程中涉及到的原材料、生产费用、人工费用的单价标准及数量与实际差异进行分析，而对其他环节的成本驱动因素分析较少，成本管控不够全面。成本管理人员未能清楚认识产品生产与其他相关活动之间的紧密联系，而这些活动最终会对产品成本形成重要影响。成本管控有所偏废，表现为：有的企业偏重于内部价值链的成本管控上；有的侧重于成本会计核算，而忽视了对管理成本的核算；有的只重视项目投产后的成本管控，忽视了投产前的产品研发成本管理；有的忽视了对供应商及销售商，同业竞争对手等外部价值链的成本分析与管控。

2.3 成本管理与控制技术相对落后

尽管企业引入了计算机信息技术、大数据分析，推广和应用成本管理软件等，但不少企业的成本管控技术仍然落后，缺乏先进的成本管理手段。从整体上看，大数据处理及分析技术、计算机前沿技术、软件开发与应用等在成本管理与控制中使用率仍然不高。新技术的推广与应用缓慢，使得在成本管理过程中很难全面、准确掌握成本相关信息，进而影响成本管理的有效性。另外，由于成本控制工作量大，涉及面广，对管理人员的专业素质要求较高。因此，需要与之相匹配的专业成本管理人员，但事实上企业高级成本管控技术人员依然匮乏，一定程度上制约了企业成本管理水平的提升。

2.4 缺乏健全的成本管控评价与监督机制

企业的成本管控评价与监督机制缺位，导致其成本管控效果不佳，这是不争的事实。虽然企业设立了成本控制目标，也制定了详细的成本管理方案，并严格按其执行，但在缺乏客观评价与有效监督的情况下，很容易打击成本控制执行者的积极性，长期下去会影响企业成本管控质量。成本管控评价与监督机制的缺位使得企业内部管理权责不清，部分成本管控事项无人问津，间接影响企业成本控制整体氛围，出现遇事推诿、推卸责任等问题，也会使得很多重要的成本管控工作无人负责，最终影响企业整体成本管控目标的实现。成本管控缺乏监督，因而无法发挥其积极的作用，甚至会引发贪污腐败行为。

3 加强企业成本管控的对策建议

3.1 增强成本控制意识，树立战略成本管理理念

企业应站在战略成本管理的高度上加强成本管理与控制，从成本的源头判断影响成本的驱动因素，通过对成本数据的分析，实现对价值链的成本管理。管理者应转变成本控制思路，结合企业实际提出切实可行的成本管理方案。一是要从经营性控制转变为规划性控制。在产品制造之前进行规划，导入成本控制理念，促使产品在研发、设计、生产等环节的优化，降低产品成本。二是要从产品制造成本管控向产品全成本管控转变。要重视产品从设计到生产准备，再到商品销售及售后服务等各环节发生的支出和耗费，从整体上判断产品的创收能力。三是要从成本核算管理转变为成本控制管理。四是要从静态成本管理转变为动态成本管理。不仅要关注单个成本项目，还应从成本结构的动态关系上分析各作业环节之间的内在联系及其资源的消耗，从而控制产品的联动成本。

3.2 企业应拓展成本管控范畴

企业应拓展成本管控范畴，实现经营管理全流程的成本管控。一方面，加强对产品及其研发等相关环节的成本管控。为提高产品在市场上的竞争力，产品的成本管控就不应局限于造价成本控制，而需对产品研发、工艺改造等环节的成本进行专项研究和严格管控。具体而言，成本管控向前应延伸到产品的市场诉求调研和分析、科技进步和发展趋势预判、以及产品的研发分析，向后拓展至客户对产品的使用、产品维护等方面。同时，需要相关人员积极参与到成本管控中，发挥其主观能动性，在确保产品品质的基础上降低产品单位成本。另一方面，要加强企业外部价值链成本管控。成本管控应延伸到“无形”产品成本管理，既要研究与供应商、销售商往来的管理成本，也要关注客户需求、同行业竞争对手等外部价值链成本管控情况。

3.3 不断创新成本管理与控制手段

企业应积极提升成本管理与控制技术，创新管控手段。一方面，不断引入新兴计算机处理技术、网络技术、大数据分析等，将最新科研技术应用于成本管理与控制中。通过对成本信息数据的归集与整理，真实准确地反映成本管理与控制过程中各环节的成本变动情况，实现成本信息全流程的自动化收集与处理，保证成本控制的实效性。对于基础性成本数据、各环节变动数据等需要人工录入的信息，经办人员必须保证信息录入的准确性和及时性，从而确保成本管理信息系統生成分析结果的客观性。另一方面，要配置成本管控相应岗位及专业人员，使其根据成本管理需要，合理设置信息系统参数或是增设成本管理指标，从而为管理层提供决策有用的成本信息。

3.4 建立健全成本管控评价与监督机制

企业成本管控效果时好时坏，这就要求企业建立健全成本管控评价与监督机制，客观评价成本责任主体的成本管控效果，监督成本管理人员是否做到尽职尽责，促使企业形成良好的成本管控氛围，确保各项成本控制措施有效贯彻落实。通过成立独立的成本管控评价与监督部门，对企业内外部与生产经营等相关的各项成本管控结果进行客观评价和监督。在成本管控的评价上，要充分评估成本控制举措的实施效果，并对成本控制过程中的各类问题进行全面分析。同时，要结合成本管控评价结果，追究相关人员责任，对于成本管控不力的部门或个人要严厉惩处。此外，在成本管控的评价与监督中，可以考虑将成本控制成效与部门及个人的综合绩效等方面挂钩，从而提升相关责任主体参与成本控制的积极性。

参考文献

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