发达国家和地区零售业转型升级经验借鉴

陈丽芬　张昊

许多国家和地区的零售业都曾在发展过程中面临调整与升级的问题。本文将分析行业转型提升的背景和动力，然后从业态组合与选址、定位与产品差异化、降低运营成本、拓展线上渠道、优化内部管理、应有现代信息技术、开展国际化经营以及城市规划等方面阐述发达国家的主要做法和经验，为中国当前形势下零售业的转型升级提供借鉴。

一、转型提升：背景与动力

总的来看，宏观经济、人口结构、城市变迁等市场特征变化是行业面临经营困境的主要原因，而技术发展则为转型与提升提供了机会和动力。

日本零售业的转型提升主要是在20世纪70年代石油危机以后开始的。由于能源价格上升、企业经营成本负担加重，宏观经济整体增速放缓，居民消费意愿降低。在这一背景下，零售环节的竞争加剧，日本传统的“系列制”垂直产销体系被打破，而折扣店、量贩店等以“价格破坏者”身份出现的零售业态在这一时期快速发展。并且，零售业转型的方向和重点会随着外部环境的变化而不断调整。近年来，老龄化、少子化等人口原因使得国内消费购买力下降，零售企业在城市中心区域萎缩以及政府规制措施变化的背景下，在选址策略与开店方式上做出了调整。此间，信息技术为企业通过集约化运作和集成化合作降低经营成本提供了支撑，共同配送、一揽子配齐配送等做法与高效的供应链管理相结合，有效提升了零售活动的总体效率。

在美国，零售市场也表现出经营定位转型与调整的要求。一方面，传统零售中出现了因为互联网渠道发展而在竞争中失利的现象，例如，开设于纽约时报广场的“玩具反斗城”就因为巨额亏损而歇业。另一方面，全球经济不景气使得美国消费者更加注重购物的性价比，折扣店业态迎来了发展机遇，而传统百货店则面临转型压力。从国内人口结构来看，随着子女逐渐成年，“婴儿潮”—代的需求将更多地转向服务型消费；而拥有更高知识水平的“Y一代”（80后、90后）在消费选择中体现出更强的独立性和自主型。加上2008年经济危机以后宏观环境的变化，零售企业在经营过程中不得不做出必要的改变，除了运用规模经济、供应链管理与数据分析手段降低运营成本以外，本地化、个性化、移动化正成为主要趋势。

目前，我国零售业的市场竞争明显加剧、行业重塑不断加快。其中宏观经济进入新常态，人口结构老龄化等外部因素具有重要的影响，这一特点是中国与发达国家零售业都曾面临的。但相比而言，中国互联网零售的繁荣给传统零售业带来了更大的竞争压力，提出了更高的发展要求。过去，中国传统零售业中技术化手段的利用度较低，信息化供应链发展程度有限，因而在互联网零售崛起的背景下，零售业内部出现了技术水平不相对等的竞争格局。对传统零售业而言，一方面要尽快走出“冷兵器时代”，即实现信息技术在经营管理中的使用，提高自身的运营效率、降低成本水平；另一方面要快速适应“热兵器时代”的战术战法，即掌握以移动互联网技术广泛普及为前提的顾客需求特征，通过发展多渠道经营等方式更好地提升购物体验，满足消费者的多种诉求。换句话说，线上零售发展倒逼实体零售跨越式提升，或许是中国零售业转型升级过程中所具有的特点。

二、调整业态与选址

业态调整主要是指综合超市为了应对经营困境或潜在的经营风险，转向发展购物中心、折扣店、专业店等多种业态的做法。综合超市业态的特点是经营多品种大众化消费品，包括食品、日用品等，通常店铺规模较大，能够满足消费者一站式购齐的诉求。当消费市场出现萎缩时，综合超市会因为彼此间经营商品的重合度较高而面临更为激烈的竞争；并且，由于综合超市的经营面积、商品存货总量和雇佣人员数量都相对较大，资金投入较多，其转型调整会比其他小型业态面临更多的制约。

从日本一些曾经专注于综合超市业态的知名零售商来看，根据不同的情况在业态调整与组合式发展上下功夫，是其实现市场深耕、走出困境的路径选择。进入2000年以后，日本老龄化、少子化问题日益严重，核心消费人群减少成为市场环境变化的主要特征。2006年，修改以后的《都市计画法》提出了大型零售店由郊外回归城市的导向。在这样的背景下，“伊藤洋华堂”、“永旺”等零售企业从单个门店人手进行业态调整，并与店面选址的变化相配合，这在东京大都市圈表现得尤为明显。

伊藤洋华堂调整业态的方向主要包括购物中心、折扣店以及食品超市。一是转为购物中心。2005～2010年间，伊藤洋华堂在东京都、千叶市中央区、川口市、相模原市绿区、深谷市等东京大都市圈范围内先后新开了7家大型购物中心，成为了当地区域内的零售活动中心。从场地使用来看，这些7家当中只有1家的场地原先为零售店面，其余有5家为工厂，1家为货运车站。它们的总面积都在20000平米以上，伊藤洋華堂自营面积在10000平米以上。二是将部分现有门店转为折扣店。截至2009年，共有10家开设于1945～2006年间的门店先后转为折扣店，其经营面积在1500～7000平米不等，经营内容以吃、穿、住类商品为主。三是调整食品超市业态的开店选址和规模。原先主要是以入驻其他郊外购物中心的形式开设，面积在2000～3000平米；而2010年以后新开的位于东京都市圈的食品店面积则在900平米左右，并且主要定位于高级食材，与其他零售商形成差异化。购物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品馆”）等构成了伊藤洋华堂对应于不同业态的子品牌，提升了其竞争能力。

永旺的业态调整主要表现为由郊外的大型购物中心转向市中心成熟商业区的小型食品超市。长期以来，永旺专注于发展大型购物中心，但在2005年以后开始转向小型食品超市。这些门店的面积大约在165平米左右，接近于便利店。但与便利店不同的是，其营业时间一般限定在早7点至晚23点，而非全天营业；商品定价以综合超市和食品超市为基准，低于便利店；并且，其中生鲜食品的品种明显丰富，销售额占比达到30%。之所以采取这样的转换策略，主要原因在于市场缩小使得的郊外大型购物中心业态逐渐饱和；2006年修改后的《都市计画法》对10000平米以上店铺的开设加强的限制，使得永旺原有的商业模式更加难以持续。永旺曾在1995～2000年间尝试以入驻郊外购物中心的形式开设“Max Value”食品超市，其目标客户是拥有汽车且以大量采购为主的群体。与之相比，城市中心的人口密度较高，在食品消费方面拥有广阔的潜在市场空间。永旺集中在这些地价较高，大型店难以进入的成熟街区大量的开设小型食品店，达到了短时间内占领市场的效果。

三、采取差异化战略

在同质化竞争不断加剧的市场环境中，采取差异化战略是零售企业避免陷入困境的重要途径。相对于生产企业的差异化，零售商作为服务的提供者，其经营差异化既在店铺选址、店内设施上有直接体现，又与经销商品、定价策略等内容密切相关。从国外企业的经营表现来看，层次定位的差异化和基于自有品牌的产品差异化是较为常见的着眼点。

一是层次定位差异化。在竞争中不断走向成熟的发达国家零售服务市场往往都体现出较为明显的多层次性（Multi-layered）o对零售企业而言，则需要在目标客户群上有相对明确的经营定位。例如，“西尔斯”（Sears）和“沃尔玛”（Wal-mart）都是美国知名的零售商，前者主要致力于为美国中产阶级提供高质量的商品，而后者更侧重于服务中低收入阶层。继而，西尔斯的门店多采取百货业态，而沃尔玛则以“天天低价”作为主要的经营理念。与此同时，西尔斯与“萨克斯第五大道”（Saks FifthAvenue）、“尼曼”（Neiman Marcus）等奢侈品百货相比仍然存在一定的定位差异。类似地，沃尔玛也与一元折扣店“美元树”（Dollar Tree）的经营层次有所不同。这种分层化特征正是行业生态系统保持内部稳定并实现协调发展的机制。需要指出的是，这里的定位应当针对店内绝大多数的商品层次或门店的消费水平。伊藤洋华堂旗下的华堂商场在中国北京的部分门店出现问题，主要因为其生鲜食品超市定位偏高端，而入驻门店经营的服装、日用品等其他商品则相对低端。

二是通过自有品牌实现差异化。自有品牌（或称零售商自有品牌，Private Brand，Private Label）是相对于全国性品牌（或称制造商品牌，National Brand，National Label）而言的，一般是指由零售商自我完成开发，并以自身商标销售的商品。自有品牌商品可以由零售商委托其他制造商生产，但产品开发过程由零售商主导，且不以制造商的品牌销售。在“宝洁”（P&G）、“联合利华”（Unilever）为代表的全国性品牌商品充斥超市货架和电商平台的背景下，综合零售商要在保证销售产品品质的基础上体现出差异性，开发自有品牌就是一种可行的做法。零售巨头沃尔玛就专门开发了自有日化品牌“宣洁”（Equate），同时还拥有“山姆之选”（sam's Choice）、“惠宜”（GreatValue）、“明庭”（Mainstays）、“雙亲之选”（ParentsChoice）等10多个自有品牌，涉及食品、服装、日用品、家居、儿童玩具等多个领域。著名的健康品牌“柯克兰”（KirklandSignature）的产品只能在仓储零售商“好市多”（Costco）买到，因为这是它的自有品牌。更为典型地，目前在欧洲、中国等拥有广泛国际市场的“无印良品”早先也是日本西友百货的一个自有品牌。自有品牌商品通常具有价格低廉的特点，这主要得益于产销环节的缩短。同时，零售商可以发挥了解目标客户消费习惯的优势，直接在产品规格乃至设计上做出改良。

四、降低各项经营成本

降低成本对于零售企业提升盈利水平和竞争能力的意义无需赘言。市场竞争加剧必然会导致企业利润水平下降，但从另一个角度看，也为企业寻求管理创新、模式创新和技术创新提供了动力。同时，当社会经济增长面临压力时，许多造成零售业经营困难的原因也会直接在场地、劳动力等经营成本上得到体现。从国际经验来看，零售企业在摆脱困境的过程中产生了多种降低经营成本的途径，不少具体的做法都具有启示意义。

一是优化供应链体系，有效降低存货与物流成本。20世纪90年代末，由于宏观经济不景气，日本大型超市面临的经营环境日益恶化。在这样的背景下，“吉之岛”（Jusco，后来并入永旺旗下）自1999年起利用5年时间投资700～800亿日元（约合人民币44～50亿元）建立了新的信息系统，大大减少了产品订货、多品种组合等业务活动对批发环节的依赖性，简化了流通过程。原先对生鲜蔬菜的“新鲜度管理”一般需要通过就近寻找批发商分别配送来支撑，运营成本较高；而当公司在日本东北地区与全国农协达成合作，并使用新的信息系统进行物流合理化改进之后，蔬菜、水果实现了一揽子商品统一配齐配送（日语称为“一括配送”），运营成本明显降低。以综合超市业态为主的“平和堂”则构建了存货自动补充系统，原来平均需要保有14天销量的存货规模因此得以削减两成。伊藤洋华堂更是通过全国范围的“一括配送”，使门店内展现给消费者的商品组合背后拥有了物流供应体系的有力支撑；进而，销售活动对市场需求的快速反应得以实现，其店内新商品与普通商品的比例能够达到7：3的水平。伊藤洋华堂在全行业低迷的1998年仍然能确保增长，离不开低成本、高效率的供应链体系。

二是雇佣非全职的劳动力降低用工成本。在欧美、日本等发达国家，劳动力成本偏高已经成为传统服务业发展的重要制约因素。尤其在日本，老龄化、少子化使得年轻劳动力群体显得尤为缺乏。为了解决这一问题，日本包括超市、便利店、食品超市等业态在内的绝大多数零售门店（还有餐饮门店）都采取了雇佣临时“打工”人员的做法。非全职员工按小时提供工资，根据具体工作的时间来结算。这些岗位的工作时间较为灵活，可以每周与店长沟通确定。不论是需要照顾家庭而无法全职工作的妇女，还是利用课余时间参加勤工俭学的学生，甚至虽然拥有全职工作但是还想获得额外收入的公司职员，都能加入到这些打工的队伍之中。这种灵活的非正规就业方式使得劳动力资源得到了更加充分的利用。还有一个好处在于，由于日本的零售网点遍布各处，打工者可以就近选择，从而最大限度地减少对正常生活、学习或工作的干扰。目前，这部分群体已经成为日本零售业中重要的劳动力组成部分。特别地，日本人国管理局还专门为在日留学人员建立了“居住资格外活动许可制度”，留学生可以通过申请方便地获得兼职资格并开展勤工俭学活动。

三是优化促销手段，减少生鲜或日配商品的损耗成本。生鲜和日配商品是超市业态的主要经营品种，也是居民每天日常生活的必需品。日配商品或包装后的生鲜商品都有保质期标识，消费者常常为了尽可能挑选新鲜的商品而翻动货架，一方面造成商品损耗，另一方面使得不够新鲜的商品始终难以实现销售。日本多数超市都采取了具有规律性的折扣促销方式来解决这一问题。比如在新一批次的商品上架时，为前一批商品统一贴码降价5%销售，品相较次的可降价20%销售；依次类推，在到达保质期前一天时，最高折扣可以达到50%。这样的做法充分把握了消费者的购买心态，既减少了人为翻找带来的损耗成本，也极大程度地减少了生鲜日配商品的滞销，还具有减少浪费的社会意义。

五、开展全渠道经营

零售商在线下经营的同时通过拓展线上销售渠道来为顾客提供更好的消费体验，也能给企业带来新的利润点。与中国互联网零售业中平台式电商快速发展的情况不同，美国、日本的线上零售中除了少数专门的网络平台以外，有很大一部分都是零售企业开展“全渠道”（Omni Channel）经营的结果。对于这些国家的零售商而言，与其说发展线上销售渠道是应对来自网络平台的竞争，不如说更多地是企业自身为了提升零售服务水平而采取的经营策略。

在美国，网络零售平台排名靠前的企业中除了“亚马逊”（Amazon）和"eBay"以外，沃尔玛、“百思买”（BestBuy）、“家得宝”（Home Depot）、“梅西百货”（Macys）、“塔吉特”（Target）以及“好市多”等都同时拥有较大规模的线下连锁零售经营网络。在这些网络销售平台上购买商品的消费者既可以到线下实体门店取货，也可以选择快递收货，但后者一般需要购满49美元甚至99美元才能享受免运费服务。相比线下门店，网店能够提供的商品种类往往更为丰富，并且消费者可以在网上平台查询附近的门店有无所需商品的存货。对于出行大量依靠汽车的美国消费者而言，网上购物比实体店更为便利，目前正逐渐成为一种新的渠道选择，这也是大型零售商发展线上平台，开展全渠道经营的主要原因。沃尔玛是全世界最大的实体零售商，同时也是世界第五大电商，沃尔玛的实体门店和电商业务遍布全球，每周服务线上线下的客户达到2亿多。沃尔玛为全球客户提供网订店取的门店达到6000多家。实体门店与线上品牌不仅仅是商品之间建立的紧密联系，同时也为顾客提供了无缝的购物服务。在我国，当顾客在沃尔玛APP上下订单时候，商品由沃尔玛的员工进行捡货，一并交由一号店的员工进行配送，送货准点率达到98%，顾客满意度达80%。

在日本，以生鲜食品销售为主要经营内容的网上超市在近年来呈现不断加速发展的态势。自2000年西友率先导入网络渠道以来，伊藤洋华堂（2001年）、永旺（2008年）、大荣（2008年）、京王（2009年）、东急（2009年）、近铁（2010年）等知名零售商都纷纷发展线上业务。超市利用互联网接受用户订购，然后由实体店铺为顾客配送商品。据调查，30～40岁的女性是这些店铺的主要顾客群体。之所以廣受家庭主妇的欢迎，是因为它们能够按照顾客指定的时间，准时送达生鲜农产品或经过预先处理的半成品。这样，需要兼职打工或照看孩子的女性能够省去前往超市的时间，按时为家人准备好午饭或晚饭。同时，依托实体餐饮店、居酒屋的便当宅配业务也快速发展起来。这些零售商主要以实体门店为依托发展外送业务，因而通常都具有配送半径的限制，主要为附近的居民提供服务，这也是目前发展“紧凑型城市”（Compact City）理念下构建小型化商圈的趋势要求。与此同时，通过网络接受预定，也能够方便企业提前备货，并合理规划配送路线。在年节等消费需求量较大的高峰期间，零售商还可以事先完成采购，冷藏车则可以发挥临时仓储的作用。

日本的一些经营家电、服装的大型零售商则将全渠道经营作为客户增值计划的一种实现方式。例如家电量贩店“友者八喜”（Yodobashi Camera）就实现了线上、线下商品的统一定价和用户积分的全国、全渠道通用。“优衣库”（Uniqlo）也采取网上店铺与线下相同定价、同步促销的做法，为消费者提供多种渠道选择。

六、优化内部管理细节

在美国或日本，网络零售的发展也给实体门店的经营带来了冲击。消费者将这些传统实体门店作为网上购物之前的“体验店”，“线下看货、线上订购”，是这些零售商面临的一个突出问题。据调查，百思买、沃尔玛、塔吉特和家得宝的实体店就是美国消费者最常去体验商品的地方。为了避免沦为网络零售商的免费“展厅”（Showroom），除了同时发展线上业务以外，美国有学者在总结经验的基础上针对实体门店本身提出了以下建议‘。

在人力资源管理方面，优化薪酬体系和开展有针对性的员工培训。薪酬体系强化促进销售和服务顾客的导向。调查表明，过去5年当中，美国零售业广泛采用固定和浮动两部分的混合式薪酬体系。与销量挂钩的浮动薪酬能够激励售货员更加主动地为顾客提供有针对性的商品信息，而依托于网络页面介绍产品的电商企业大多在提供额外信息方面并不灵活。此外，提高顾客忠诚度，创造“回头客”的销售者还得到专门的奖励。员工培训注重适应信息化时代的竞争意识培育。通过手机、互联网等通讯技术，顾客可以快速获取充分甚至专业的商品信息。面对这样的消费者，实体店的促销人员自身不仅要对同类商品有所了解，还要尽可能地对线上销售渠道中的定价、型号等情况有更为全面的认识。否则，消费者会自然地对这些“不够专业”的实体店失去信心。

在客户管理方面，改进会员体系，提升促销活动针对性。一方面，构建更为便捷化、透明化的会员服务制度。相比线上企业，实体零售商的会员体系往往存在注册繁琐的问题。有调查还表明，81%的忠诚会员并不完全了解自己能从会员计划中获得哪些好处。另一方面，根据顾客的具体情况采取具有针对性的促销手段。利用现有的定位技术和信息技术，可以分析会员顾客在店内的行走路线，在不同商品销售区域的停留时间。将这些信息与购物记录结合起来，能够分析顾客最有可能将实体店的哪些商品作为“尝试”对象，继而为他们提供量身定制的促销策略。

在商品定价管理方面，根据具体情况选择合适的方式来应对线上零售的发展。一个突出问题是，线下商品价格是否应当紧跟线上竞争对手并与之匹配。从消费者来看，美国零售联合会的调查显示，有46%的美国年轻消费者（1981～1995年出生）期望实体店中的商品价格与线上网店相同，中年消费者（1965～1980年出生）中的比例同样如此。从零售商来看，有33%的零售商表示会在一些情况下将门店商品价格与网上竞争对手相匹配，仅有20%表示会将这一举措应用于所有商品；有26%的零售商目前没有使店内商品价格在各个时点上跟进线上对手的计划，但有约1/5表示计划在未来采取价格对应策略。百思买的管理者则表示，他们发现更多的消费者会对智能运动手表、新发布的电影或电子游戏等商品进行线上线下的价格对比，而购买大件商品时却并不那么在意。因而，可以对实体门店中不同类别的商品采取差别化的网购价跟进策略，将低价商品的价格与网上售价相匹配，可以作为吸引客流并带动大额商品销售的途径。

此外，从细节入手提升服务管理的水准，也是实体店改善顾客体验的重要方面。在日本，许多大型超市还在购物区以外设置了专门的顾客自助式打包区，并免费为顾客提供冰块、塑料袋等。同时，入口处的置伞架或伞套架、无障碍的通路设施以及洗手间等，成为了多数零售店的必备要素。不仅如此，洗手间内的消毒洗手液、厕纸等卫生用品配备齐全、充足，且有专人在经营期间负责打扫。此外，其中的员工不仅要有“顾客至上”的理念，还要在上岗之前先接受具体到操作层面的相关培训，包括如何有礼貌地为顾客提供服务，当不得不在经营时间理货、搬运商品而妨碍顾客或打搅顾客时主动道歉等。当然，增加服务内容也会相应地提升成本，而免费提供塑料包装袋则与中国目前的法规要求不符。但这种为顾客着想，使顾客在购物中体验人性化服务的思路是值得借鉴的。

七、应用现代信息技术

网络销售、移动设备的使用以及社交媒体的兴起，使消费拥有了更多主动权，商业逐步回归到消费者本身。

私人数字助理。2015年，亚马逊在西雅图开了自己的实体店，与他实体店不同的是，亚马逊书店鼓励读者在网上浏览书目后在网上购书，也可以以相同价格在实体店购书。亚马逊及同类型的公司将把更多专注力放在网络科技的应用上，通过呈现像3D那样具有更高分辨力的商品以及智能对话，提高有效搜索和一键购买能力。高度个性化、能够终身为顾客服务的数字私人助理或者购物顾问将追踪消费者所有购买和浏览的商品，全面掌握消费者的喜好，这也是未来商业很重要的一部分。

电子引导路线。制定线上线下交互战略，引导客户通过网站的架构搜索确定需要购买的商品的实体店的精确位置。在商店购物的顾客通过使用设备获得个性化的电子引导路线，跟着引导准确地找到他们在网上已经选好的产品，这种地图技术将使消费者用最迅速的方式完成整个购物清单。另一个选择是在消费者到店之前购物车已经被预先装好了在网上选购的商品。

机器人。美国有一款机器人可以帮助理货，机器人利用自身的传感器将捕捉到的数据进行分析，待完成数据处理的步骤后，机器人根据云端处理来向用户反馈扫描报告和建议，例如那些商品需要补货、哪些商品定价错误或者位置不正确。机器人可以在一小时内捕捉到2万件商品的数据。根据云端已有的数据，机器人计算出库存，给超市提供补货建议。机器人计算能力精确，库存统计方面不易出错，还能为零售商省去部分工资成本，这对人力成本疯狂上涨的零售商来说，无疑是一大福利。

八、进军国际零售市场

随着经济全球化进程的加快，寻求国际化发展成为许多大型零售商的现实选择。据估计，截至2010年，全球最大的100家零售企业中有80家已经开展国际化经营。在上述仍然专注于国内市场的20家当中，有10家为美国零售商；而欧洲零售企业的国际化特征更为明显，2010年时，其大约5200家零售商在全球开设了超过十万个门店。总的来看，本国市场的大小在很大程度上决定了零售商在国内经营发展的空间，继而对其国际化扩张动机有着十分明显的影响。

零售商在进军国际市场时，综合考虑地域范围、经营方式、扩张节奏等多方面内容。例如，“宜家”（IKEA）是一家以大型家居专业店为经营业态的国际化零售商。它最早于1953年在瑞典成立，截至2013年，已经在欧洲、澳大利亚、美国、加拿大、日本、中国、东南亚、以色列等多个国家和地区拥有338家门店。宜家在国际化初期显得较为谨慎，它将挪威、丹麦、德国等欧洲临近国家作为自身扩张的地域。在20世纪70年代中期，宜家进入了澳大利亚、加拿大和日本市场，此后的国际化速度开始加快。当时，有许多个人或公司自发地希望通過特许连锁的方式销售宜家产品，这是其扩张节奏变化的主要原因。但特许方式也存在弊端。随着门店的增多，宜家在澳大利亚的特许加盟店就与直营店之间形成了竞争态势，使公司不得不对特许授权加以重新调整。宜家在日本的经营也曾依赖于公司以外的特许权持有者，最终导致公司在1984年退出日本市场，2006年才得以重新进入。

综合零售业，进入国际市场时会面临业态选择的问题，他们结合国际化进程与企业自身发展的阶段要求来寻找答案。例如，“麦德龙”（Metro）是总部位于德国的大型国际零售商。它最早是一家现购自运（Cashand Carry）式的仓储式商场，自20世纪70年代起开始发展为多业态的现代零售企业。1971年该公司进入了丹麦、法国和奥地利市场，90年代开始大规模的国际化拓展。当时的公司拥有仓储式商场、超市和杂货店、消费电器、百货店和DIY仓库等主要业态。各个业态独立为一个分部门，都拥有较高的经营自主权，因而公司的国际化拓展也就表现出多业态并进的特征。而韩国“乐天”（Lotte）在国外市场的经营业态则相对集中。它最早是日本乐天食品制造商的投资企业，在20世纪70年代进入零售行业时以百货店业态起家，目前在国内拥有全商品线百货店、特许百货店、青年广场（YoungPlaza）、品牌折扣购物中心（OutletMall）等多个定位不同的子业态，发展超市业态则是90年代末期才开始的。但乐天在海外市场的经营业态则明显以超市为主，2012年时已经超过140家国外超市门店，而百货店仅有4家。究其原因，一方面“韩国百货店难以在新的市场传递独特的韩国文化和乐天的历史”。，另一方面则是乐天在家乐福与沃尔玛退出韩国市场时的收购竞争中遭遇失败，国内超市业态被“三星一乐购”（samsung-Tesco）和“新世界”（Shinsegye）占据并整合，从而失去了在国内的发展空间，只能转向海外发展。

九、制定城市规划政策

实体零售企业的经营活动必然与商圈选址密切相关。从一些发达国家的经验来看，根据零售产业运行过程中出现的新特点、新问题，适时调整并充分运用城市规划政策来引导行业的发展导向，是政府在这一过程中采取的主要措施。这些规划政策在具体实施过程中，需要地方政府与企业组织相互配合。

日本的做法较为典型。20世纪90年代以后，《大店法》规制逐渐缓和，但新的政策使大量的大型超市在郊外开设门店，城市“空心化”的问题逐渐显现。并且，这一问题随着人口规模与年龄结构的变化而显得日益严重。为此，日本在1998年制定并实施《中心市街地活性化法》，支持地方基层公共自治组织（市、町、村）在重振原有商业中心的过程中发挥作用。与当时的《都市计画法》相配合，这些自治组织在理论上可以通过决定各区域的土地用途，对任何大型商业的选址活动加以规制，但实际运行的效果却并不理想。分析其原因，一方面，地方自治组织自身在土地使用规制方面难以达成一致，同时无法影响临近地区的规划，存在地域间协调的问题。另一方面，当时重振城市中心街区的重点在于恢复商业活动，而城市整体功能的重构与强化未得到重视；仅仅依靠主要来自“商工会议所”等商业经营者提供支持，使得该项任务的承担者TMO（Town Management Organization）陷入了财源不足的困难局面。

作为应对策略，2006年，日本对《中心市街地活性化（中心街市激活）法》和《都市计画法》进行了修订。前者主要对国家、地方公共自治组织以及企事业单位各自的责任加以明确。一方面，在中央设立“中心市街地活性化本部”制定基本方针，并将包括商业企业在内的整体中心市街地重振推进机构“中心市街地活性化协议会”上升到法律规定的层面，由其提供基本计划的制定和实施意见。另一方面，市、町、村等地方自治组织在根据协议会的意见制定基本计划后，需要报由内阁总理大臣认定。整个基本计划的编制认定过程如图所示。《都市计画法》的修改则完善了依据土地用途类别限制商业设施选址的有关措施，体现了对开发许可制度的重新审视。首先，对“准都市计划区域”的有关规定加以修改或扩充，包括将认定该类规划区域的权限由市（或町、村）一级上升至果（或都、道、府）一级，确定了该类区域建筑容积率、面积率的适用标准，以及对区域内大规模集客设施的开设加以限制等。同时，丰富了便于地区间协调的“广域调整”流程，即当一个市（或町、村）制定的都市计划会对周边产生影响时，由县一级负责征询其他相关市级层面的意见。

类似地，英国政府为了面对城市中心地区商业的衰落，也采取了以规划政策为主的干预活动。在撒切尔时期以市场机制为主导的都市发展模式下，越来越多的零售商转向了土地价格较为低廉的城郊区域。对此，城市中心区管理（Town CentreManagement，TCM）的一些组织机构在20世纪90年代被建立起来。这些组织早先大多采取地方政府与民间企业非正式合作的形式，并聘用“城市中心经理”作为专门管理者。经过一段时间的发展，现在已经发展为有许多地方政府和企业组织共同出资，成立非盈利的“保证责任有限公司”来承担此项工作的方式，甚至出现了“社会公益公司”的新生模式。

同时，英国通过城市规划来确保中心街区的发展。在1996年修订的《PPG6：城市中心与零售发展》”当中，零售业开发以城市中心街区为优先的“排序方式”（SequentialApproach）被引入；这项政策也成为2005年修订后的《PPS6：城市中心规划》中的核心政策。与PPG6相比，PPS6的副标题中不再出现“零售”的概念，并且更加强调维持城市中心整体的多层次结構“与经济网络，可持续发展的政策色彩更加明显。英国的城市规划与实施体制主要体现在地方政府制定开发计划的“积极计划”（Positive Planning）以及对个别开发行为进行审查、许可的“消极计划”（Negative Planning）两方面。就与零售商业相关的内容而言，作为积极计划，地方政府需要在其提出的“开发规划图”（Proposals Map）中给出明确的购物区域。作为消极计划，地方政府在审议商业开发项目的用地选择时需要依照“排序方式”给出的规则，例如在讨论城市中心以外的位置选择之前必须先彻底评估城市中心内部（Town Centre）的选项，而城市以外又可进一步划分出城市中心周边（Edge of Town Centre）、城市中心以外（Out of Centre）和城市以外（Out of Town）的具体顺序。

十、小结：经验与启示

上述对欧、美、日、韩等国家和地区零售业转型升级的措施做了归纳和阐释，总结其中的经验，可以得出以下几方面的启示。从市场与政府在这一过程中的角色来看，市场竞争是推动零售企业经营调整、技术运用与管理提升的核心力量，政府主要发挥引导作用，使商业网点的布局适应城市的总体发展思路。其间，不论是已经成熟的城市中心商圈，还是商业设施不足的空白地域，甚至更为遥远的海外市场，都有可能为零售企业的进一步发展提供空间和商机。从国外零售企业采取的经营策略来看，不论是供应链体系优化、自有品牌开发，还是组合定价、精准促销等手段，都是发挥渠道商专业职能的体现。相对于国内诸多零售商采取联营方式的普遍做法而言，商业盈利模式的转换与零售经营能力的培育或许应当成为基础。从适应互联网时代的竞争要求来看，实体零售企业要在把握消费者真实需求和心理特征等方面下功夫，突破传统理念，在细微处创新，提升精细化管理水平。同时，应加快、加深对互联网渠道的了解与认识，其目的并不一定在于拓展线上渠道，但在寻找差异、发现优势方面具有突出意义，进而能够为改善自身的服务水平提供支撑。