用新方法解决增量问题，用成熟模式解决存量问题

刘春雄

如果创新不是使命感，而是上级安排的一项任务，创新是很难实现的。

互联网时代的营销，比较关键的两个部门是研发部和市场部，这是传统的后台部门。

营销转型，影响较小的是销售部。目前升级新品铺货过度、动销乏力，责任主要不在销售部。所以，转型初期的主要影响不在销售部。当然，随着B2B的广泛应用，销售部也要转型。

中国传统营销是强前台（销售部），弱后台（研发、市场），深度分销就是典型。即使是打着品牌旗号的企业也是如此。

营销转型，涉及研发部、市场部和销售部三个部门，那么转型总要有切入点，切入点在哪里？

我觉得中国的变革，普遍都是从边缘崛起的——这是基本规律。就是原来处于边缘化的厂商，反而借助这两年主流换挡的趋势在不断做大。这个新边缘，既包括厂家，也包括商家，都有机会。只有当新边缘崛起形成气氛、模式渐成，并且倒逼到一定程度，传统企业的转型才会普遍。这个过程，将会有一批企业倒下。这是正常的。哪次创新和转型，不是崛起一批，倒下一批？

然而，如果创新不是使命感，而是上级安排的一项任务，创新是很难实现的。现在传统企业就面临这个问题，指定一个人负责创新是没有结果的。

研发部与市场部的协同，过去一直有障碍，但还能正常推进，如果要转型，没有提前协同根本不可能。所以，有一个资源整合能力的高层协同是必需的，即要有一个超越两个部门的更高层出面解决两个部门的协同问题。

那么，研发部与市场部两个部门，到底谁优先？我认为必须同时转型。产品出来了，剧本也就出来了。互联网营销的底层逻辑即产品与传播必须同步设计，现在流行的说法是，产品自带流量，产品IP化，涉及研发部与市场部两个部门。

我观察到的研发部与市场部的协同，目前都是老总直接主导的。转型过程中，传统企业必须照顾存量。所以，先用新方法解决增量问题，再用成熟模式解决存量问题比较合适。

在运作过程中，可以先不动市场部，直接成立新的传播部。市场部解决存量问题，传播部解决增量問题。等传播部强大后，再逐步弱化市场部。

最近在转型过程中，我发现新模式不可能一步到位，有一个较长时间的迭代过程，甚至可能会从头再来。转型之难就在于，即使你有明确的学习对象，也需要花很长时间摸清逻辑和操作技巧。endprint