创新变革强化采购 多措并举降低成本

王晓东

摘要：采购是成本控制的关键环节，必须强化。要建立控制制度，通过技术先导、多环节协同，实现精益物流，采用“代储”办法和对大宗物资的价格把控、提升供应商群体素质，实现采购增值。

关键词：强化采购；多措并举

企业物流供应部门是企业生产经营管理的重要组成部分和成本控制的关键环节，号称“第二、第三利润源”，采购则是这个环节的重中之重，所以每个企业都要想方设法在采购上下功夫，创新变革，多措并举，实现降低成本，增加经济效益。本人从事采购工作多年，现根据自己及企业的实践，对此总结概述如下：

一、建立健全采购成本控制制度，保障成本控制常态化

通过对前期采购管理和流程的分析，实行计划、采购、价格分离的采购管理模式，对组织机构、业务流程、管理制度、岗位职责等进行全面规范。建立K3系统信息技术管理系统，对影响采购价格形成的各方面因素进行全面梳理，查找在物资采购价格管控上的盲点、空白点和薄弱环节进行整改，按照“市场导向、货比三家”的原则，健全完善物资采购价格形成机制，特别是招（议）标采购的管理机制。同时，让法律审计部、纪委参与，出台规范合同签订、价格控制、合规操作方面的制度、管理办法，每季度定期检查、监督。

二、技术先导、多环节协同，实现降本增效

1.鼓励一线工人小改小革，降低供应链总成本

供应链管理的一个核心目标是降低成本，而成本就在一线工人的头脑中和手上，所以除了谈判降价外，更要注重对常规产品生产过程进行改进、优化，建立技术改革奖励制度，鼓励一线工人动脑筋，想办法，改进工艺，修旧利废，降低耗材，增加效益。

2.推進新项目、新工艺的精华设计和精益研发，提升采购效率

对要开发的新项目、采用的新工艺，从设计源头抓起，选用世界领先技术、设备，最终实现研发技术电子化、标准化、模块化、系列化和工程化。通过建立产品经典结构，缩减零部件品种，提升采购效率，缩短采购周期，降低采购成本。

优化设计不单是技术部门的事，采购部门是连接设计与供应商的桥梁，需做好内、外部的协同，在新工艺开发阶段，采购部及早介入，提供优秀的备选供应商，让供应商参与设计，协助优化产品、工艺，使供应链的总体成本最低。

三、流程优化，多方位、多角度推进采购成本降低

1.优化工艺流程，减少中间环节，降低采购成本。本着“转型变革，有所为有所不为”的思路，以经济效益为宗旨，重新审视外协、外包物资，力求整体采购，减少采购分散配件组装；改变配件反复进出公司的流程，缩短中间环节。

2.采用“代储”办法，减少资金占用，强化采购资金支持，免不必要的采购价格。供需双方签订合同，供应厂商为需方储存物资或将物资送达需方指定的存储地点，需方将这些物资代为储存，并在一定周期内根据消耗完的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。这样可以充分利用社会库存资源，不断降低物流采购成本，规避库存超储积压风险，加速企业储备资金周转，优化库存资源配置。

3.对大宗物资的价格把控，从源头控制采购成本。坚持抓住重点，兼顾一般的原则，对大宗、关键物料如钢球、燃油、备件、耐火材料、化工用品等重点监控，采取跟踪定价、锁价等多种策略，从源头控制大宗、关键物料采购成本，将物资采购价格控制在合理水平。为确保采购材料价格低于市场平均价位，实现价格低谷订货，要求价格管理人员对大宗物料建立价格信息日志，随时分析、掌握市场价格走势，密切关注市场动态，每月做“周期性”的行情变动趋势分析，根据后续行情的预测及生产任务所需，适时进行采购。另外，根据变动趋势分析对用量较大的、进入交易市场的物材适时进行锁价，力求避免用材上涨带来整体供应链成本的提高。

4.积极推进国产化采购、消除独家供货和减少代理商。推进国产化采购，消除独家供货和减少代理商，是提高供应准时化、降低采购风险的措施，更是降低采购成本的有效手段。做到持续推进，每年有计划、有指标；引进第二家供应商，消除独家供货，避免价格不合理虚高；取消中间代理商，直接采购，减少不合理的中间成本。

5.创新精益物流，提高资金周转效率，有效降低供应链成本。（1）强化物流监管职能。控制采购到货数量，以满足生产量的需求；控制采购到货进度，以满足生产期的需求。通过现代管理系统，按周滚动汇总物料需求、采购到货、生产缺件、呆滞物料等数据，拉动采购执行、处置，辅以管理手段推动到货履约率。（2）推动供应商对生产现场的点对点配送。针对周边200公里的优质供应商，实行按生产需求送货到生产现场。（3）按照生产需求制定配送计划，员工工作分六个节拍执行：指派任务、按需备料、物料检查出库、配送发出、送至单位（车间）、返回小结，制定每个节拍的计划完成时间。

四、提升供应商群体素质，实现采购增值

1.完善供应商的评价选择，实行分类分级的精益化管理。提高准入门槛，严格供应商的选择。供应商准入阶段由相关部门组成联合评审小组，进行综合筛选，决定入围供应商，通过“重选择、轻淘汰”的方式达到一个高成功率的寻源结果，逐步优化供应商队伍，通过优化整合，发展战略合作供应商。

根据所供物资种类，将供应商按关键、重要、一般进行分类，对不同类别的物资及供应商实行不同的管理及监控办法，杜绝眉毛胡子一把抓，并根据供应商的定期评价，进行资源分配，引导供应商提升绩效。

2.“重培育”是对供应商管理的核心内容。定时对供应商质量管控人员进行培训，提高供应商自身质量管控能力；密切监控供应商特殊过程管理，做好源头质量控制，对大型设备、物件等有特殊过程的采购件，进行监造、过程督导，从源头上把好产品质量关；推进供应商专业认证工作，提升供应商综合实力。endprint