电力多经企业在改革中的发展

廖光荣

国务院于2004年4月11日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革牵一发而动全身，电力体制改革进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系建设拉开序幕。在这样一个变革过程中，随之原有运行模式与利益格局的打破，方方面面的利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。其中电力多种经营企业改革属于电力体制改革的内容之一，即“主辅分离”中的辅业部分，电力多种经营企业将面临新的形式，必须面对走向社会、走向市场的转变。

电力多种经营源于七十年代末八十年代初，由起初的安置型、福利型，到今天的效益型，电力多经企业为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件；同时电力多种经营企业凭借其特殊背景—-电力行业，大多经营良好，盈利能力较强，在带来一定经济收益的同时，也有利于较大幅度的改善电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史阶段，电力多经企业的贡献功不可没。但同时我们必须清醒的认识到电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场盈利能力，90%是電力企业内部市场，是凭借主业垄断地位的影响而带来的市场份额。

因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠主业资源来取得，而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力，或者换句话说，长久以来，电力多经企业所取得的发展与巨大成绩，大部分或基本上没有通过市场化手段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将完全暴露于市场之中。

从表面上看，电力多经企业经营状况良好，各单位有较强的赢利能力，例如云南某供电局实业公司（即多经企业），2001年的总产值为1.8亿元，而且每年的收入增长迅速，他们计划在五年内产值要翻一翻，所涉及的产业有旅游、房地产、电力工程、电力物资等，可见产业较大；但是，如果我们进一步了解，从近几年电力系统多经企业经营的情况看，绝大多数不容乐观。

人员过多，但人才缺乏。就云南电力多经企业来看，多经企业的人员数量已超过主业人员，如某电力实业公司，主业有1000名员工，而多经企业有近1300名员工。但同时所有多经企业又都面临人才缺乏的问题。其主要是未建立完善的人才培训体系，人才任用不合理、人才流失等一系列原因造成，导致一方面存在大量的富裕人员，成为企业的沉重包袱，另一方面又无法阻止人才流失，该减的减不了，该留的留不住。

多经企业的对主业过分依赖，自身的市场开拓力不够。多经企业在成立之初便于主业建立了千丝万缕的联系，业务范围也基本局限在主业内部。长期以来受计划经济传统习惯思维的影响，多经企业对主业过分依赖。目前电力多经企业虽然涉足行业较多，但90%以上的收入利润是来自主业建安工程和与主业密切相关的服务业，其他行业，如旅游、制造、服务等基本都是亏损。近几年，由于市场更加开放，主业管理的不断加强和完善，很多原本是由多经公司做的项目被同行业竞争者夺去，使多经公司的处境更加艰难。

行政干预过大，计划经济的痕迹随处可见。多经公司在表面上虽为职工出资控股的企业，但各单位主业领导层对多经公司的控制起着关键作用，这种控制表面上是通过董事会决策，但实际上仍然是行政命令，仍然是“党委领导下的经理负责制”。本质上是一种行政干预，是长期计划经济传统思维模式的产物。在经理任免、部门设置、工资确定等都还是行政干预和计划经济，大大限制了多经企业的发展。

缺乏拳头产品，缺乏市场竞争力。多经企业在改制后对人开发了一些新的产品，扩展了部分新的业务领域，但都没有形成拳头产品，成本高，没有市场竞争力，没有赢利的能力。如某电力有限公司，在一九九五年至二〇〇年曾经试图开发农业产品，并购买了贰佰亩土地，但最终因缺乏管理以“倒闭”告终，还有开发生物工程、水泥制品厂等等，但都没有产生经济效益。总而言之，除了靠主业，真正具备竞争力的拳头产品没有，新产品和新业务的拓展更是困难重重。

以上仅仅是多经企业表面上所面临的问题现状，从《公司法》的角度看，目前的电力多经企业都是有限责任公司，是独立法人，但由于多年来计划经济习惯的影响，但有浓重的计划经济色彩，还没有形成真正规范的公司制法人治理结构。

电力体制改革是没有一套模式可参照实行的，电力多经企业改革也是如此，面对严酷的市场环境与众多的竞争对手，电力多经企业又该如何面对，解决在改革中存在的问题和矛盾？

首先，重新思考自身定位问题，电力多经企业是特定历史时期，特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了不同的发展阶段。

开始阶段，大多以安置员工，提供额外福利为特点，主要功能集中在安置老弱病残职工、困难职工家属，逢年过节为职工提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务型活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。然后，在《公司法》颁布后，经过改制，公司型的企业也相继成立。在这一阶段，多经企业各自为政、摊子小而全、资金少而散是大多数企业的共同特点，在日常经营管理上，业务对于主业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，这一阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却没有具备“独立经营、自负盈亏”的现代法人特征，缺乏市场化运作与管理能力。

因此，随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位问题。一方面，安置、福利绝不是多经企业的存在理由，追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力；另一方面，又必须处理好与主业之间的关系；多经的发展需要依靠主业，但绝不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险的思想要改变。在强调市场经济的今天，应摈弃“依赖主业、依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立的市场经济主体，只有这样才能真正走上良性发展的道路。endprint

其次，明晰产权关系，建立建全现代法人治理结构。电力多经企业创建时大多为集体企业，之后随着国家客观环境的变化以及电力体制改革的推进，在产权结构上也大多进行了一些调整，比较常见的是通过职工持股会形式建立产权关系。应该讲，多经企业产权制度的改革符合国家改革的大方针，是一种进步，但是无论是集体形式还是职工持股会的形式，其产权结构都没有解决长期困扰多经企业的产权明晰问题。员工集体所有或者共同持有企业股权，仍然会引发所有者缺位或者无法到位的问题，也从根上阻碍了现代法人治理结构的形成。目前在大多数多经企业中存在的实际情况是，股权结构上大部分员工平均持有企业股份，股东会存在但根本无法正常运转，大部分权力交给了董事会和经营层，而由于和主业千丝万缕的联系，上述结构的人员与主业主要领导又基本重合，因此在日常经营管理中，领导决定一切，职工—-实际股东只关心年终分红，不关心企业的可持续发展。

上述情况多带来的最大弊端就是在企业决策中形成的责权不对等，决策中的长官意志、“拍脑袋”现象和要“政绩”比较严重，但对于决策失误后果缺乏必要的监督和控制体系。诚然，在主业与多经尚未完全脱钩的今天，可能问题会被掩盖，但很多项目盲目上马以后，主业也不可能甩手不管。但是从企业化、市场化运作的要求来看，这一现象必须从根本上以解决，否则企业的发展前途堪忧。

一方面，还是要从体制上改变，解决基础性问题。通过进一步推动产权制度改革，通过经营层持股、核心骨干持股等方式形成相对集中的股权结构，也有利于建立责权对等的激励机制；另一方面，着手建立科学的决策机制。明确股东会、董事会、监事会、经营层的各自责权从组织上得到保证。

再就是重视人问题。人力资源是企业发展的核心资源，对于电力多经企业而言，在改革与发展过程中更要妥善处理好人的问题。

要尽快形成市场化的人员管理机制；首先在用人方面，多经企业缺乏必要的自主权。前期主要由待业人员、主业富余职工组成，虽然随着多经企业的发展以及外部人才的引进，但是多经企业安置主业员工的职能一直没有减弱，这在一定程度上制约了多经企业的发展，不利于企业自身发展需要的、合理的人才结构。其次，在人员激励方面，多经与主业之间，多经企业内部往往存在多重标准。一方面，主业与多经员工之间的心态不平衡，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系；另一方面在多经企业内部，也正是受到心态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引入和留住人才。因此，对于多经企业而言建立市场化的人员管理机制才是首先要解决的问题，否则其有效利用和整合社会人力资源的能力将极大的受到限制。

要妥善解决主辅分离过程中的人员问题；主辅分离中的人员分流问题是多经企业在一定时期内心须面对的一个棘手问题，特别是要在一个相对较短的时期内解决诸多历史遗留问题难度可想而知，在强调多经要与主业脱钩以后，员工更加担心企业未来前途，对于分流工作会有更大的抵触情绪。对此，多经企业应充分利用各类政策优惠，采取各种手段，如鼓励退职、提前退养、身份置换、解除合同等方式推动工作开展，但其中最为关键的还是要解决好企业未来的发展问题，用发展来解决改革所带来的矛盾。

考虑逐步建立集团化管理模式。现在大多数电力多经企业都成立了企业集团，如山东的“鲁能”等，对下属各分子公司实施统一管理。要转变观念、实施集团化管理；电力多经企业之间在人员、资产、经营、管理各个方面，具有天生的纽带与关联关系，通过实施集团化管理很好的实现协同效应和聚合优势。可以说通过集团化管理手段，是实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。对此，各多经企业要充分认识，坚定实施集团化管理的信心与决心，要敢于管理。人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。各多经企业建立集团后就可以充分运用现代企业集团化管理的先进手段，建立有效的管理与监督体系，建立人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等有效的管理手段，通过这些管理体系和流程的建立，体现整合优势。

当然，各个企业有各个企业的特点，如山东鲁能集团的一些做法却值得我们参考。

“鲁能”作为山东电力集团化发展的一个综合品牌，最早使用于九十年代初，到目前为止，使用“鲁能”商号的企业有109个，已经注册和正在注册的“鲁能”系列商标126个，现已涵盖了金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业、体育文化、矿业开发、房地产和农业等产业。

鲁能控股公司代表集团公司对鲁能品牌实行全面管理，专门成立品牌工作小组，制定了《鲁能品牌管理办法》和《鲁能品牌使用暂行规定》，对鲁能品牌的注册、保护、使用、宣传、评估、监督检查等各方面都作了严格的规定，建立了品牌使用许可制度，以确保鲁能品牌不断升值。在鲁能品牌的应用开发方面，重点进行品牌的资本化运作，运用鲁能品牌无形资产，发挥品牌效应，带动电力和多经产业的发展。在对外合作中，或利用鲁能品牌作为资本入股，或进行有偿转让，实现品牌的有形价值，创造品牌效应。“鲁能”品牌已成为集团的巨大无形资产。

电力多经企业如何利用原先积累的优势和自己特殊背景，打好“电力”品牌，鲁能集团的做法值得思考和借鉴。

“放松管制”与“市场化竞争”是本次电力体制改革的两大关键词，其中国家政策导向与外部市场，竞争环境的变化不容回避和忽视，电力多经企业作为特定历史时期的产物，必须清醒的认识到这一变化，回避矛盾，抱着旧有的观念和运作模式不放是绝不可取的。同时，电力多经企业也必须意识到在新的市场环境下，“游戏规则”已经发生了变化，“公平”与“效率”是市场经济所遵循的基本法则。“变化才是唯一不变的真理”，只有按照市场经济的规律办事，在体制、机制上加快改革步伐，才能发挥电力多經企业的资源优势，才能在变革中生存和发展。endprint