浅谈项目成本控制

程亮

摘 要：转眼今天培训已经接近尾声了，尽管疲倦，但静下心来，回顾一下各位老师的讲解，感觉收获颇丰。今天结合项目的实际情况，浅谈一下我对项目成本控制的新想法。

关键词：项目成本；控制

项目的成本控制是建立在合同既定的基础上，项目部内部各部门协作，对项目建设过程中所有发生的费用进行综合控制的一个完整过程。从横向方面来讲，成本控制牵涉到工程、技术、经营、质量、安全等项目部的所有组织架构。从纵向来说，成本控制包括人工费、材料费、施工机具使用费、管理费等建安工程费用的所有子项费用。

下面我们主要从纵向方向来谈一下项目的成本控制。

一、人工费：针对项目来说，在合同既定的基础上，人工费已经是定值。人工费是支付给从事建安工程施工的生产工人的各项费用，由于社会和市场原因，我们的人工单价一直在不断提升，目前我们市场的人工单价远远高于我们的人工费定额，因此人工费控制是项目成本控制的主要控制方向。人工费其实就是人工单价乘以时段，在我们无法控制单价的前提下，我们控制人工费的关键就是生产工人的工时，就是工效。如何提升工效将是人工费控制的唯一途径，目前核电项目实施的班组承包是一个很好的试行模式，但如何平衡项目准备阶段和收尾阶段的承包模式是项目后续考虑的要点。

二、材料费：材料费包括材料原价、运杂费、运输损耗费以及采保费。目前公司采用集中采购的模式开展项目的材料采购，但由于项目的局限性、核电项目的特殊性，集采没有规模性、节约成本的预期效果。而对于项目来说，项目的材料费在合同价的占比非常高，如何材料费不能控制的话，整个项目的成本就不可能控制好。另外，我们现在的市场环境在不停的变化，我们材料成本变化幅度可能远远超过5%，而我们的合同并没有允许材料单价的相应变化权利。因此，材料费一定是项目成本控制的重中之重。但需要如何控制呢？针对上述所述的情况，合同中没有材料单价变化权利的情况，我们就只能放弃这个合同；如果合同允许材料单价变化的情况下，根据各个项目的特性来重新确定项目的材料采购模式。比如核电项目，在堆型不断改变的情况下，设计还在不断的优化的情况下，我们的集采模式完全不具备优势，建议公司共享资源，由项目自主采购，或者将采购模块直接划分至器材公司，利润共享。

三、施工机具使用费：对应项目来说，施工机具使用费主要是工程机械、设备、仪器仪表的使用费和租赁费。而其中最重要的就是大型工程机械的使用费，因此对于此项费用的控制主要在于技术方案的创新和经济性分析。这是一个综合性的过程，必须结合公司的先进的技术和设备资源对重点技术方案进行研究。还需要制定一套完整的激励机制，不断激发技术工作者的成本意识。

四、管理费：涵盖项目组织施工生产和经营管理所需的所有费用。由于目前国企组织机构臃肿、管理层级多、管理流程复杂，导致我们的管理费控制将超过人工费成为项目成本控制的重点所在。同样，随着市场竞争的日益激烈，管理者的市场单价也在不断提升。同人工费一样，怎么提升管理效益，是管理费控制的重点所在。但是，针对不同的项目的所出环境，也需要建立不同的解决途径。以核电项目为例，上游的管理体系、管理层级和管理深度決定了项目的管理体系和层级。因此组织架构的精简比较困难，如何进行管理资源的合理化配置将是管理控制的关键所在。针对一个设计成熟的项目来说，项目的前期准备阶段的管理资源配置将尤为重要。另外就是从公司层面考虑，如何进行管理资源的集约化，通过公司层面的沟通和协调将项目的管理流程和管理层级最大化减少，以达到管理成本控制的目标。

综上，项目的成本控制对于项目来说只是表层，重要的控制点在公司的机制建设上。如何有效的进行项目成本控制，并不只是下个成本目标那么简单，是要从公司机制上，从企业文化角度出发，激发每位员工的自主性、责任心，从根本上转变思维意识。endprint