集团公司内部控制浅议

韩晓英

【摘要】内部控制与治理是现在各企业和公司发展的永恒主题，也是衡量当代企业经营管理质量的标准。根据对国内外各企业经营和管理的调查，企业内部控制的完善程度直接反应了企业管理水平的高低。同时，建设内控体系也是提高经营管理质量的有效手段。深化煤炭企业的内部控制职能，优化内部控制制度，无疑对于改善煤炭企业经营管理、提高经济效益有着重要意义。

【关键词】企业集团 内部控制 完善与创新

一、引言

随着集团内部控制在集团公司管理中的广泛应用。在实施过程中，同时也暴露出不少内控工作的不足。主要表现在内控制度的系统性不足、覆盖面太小、针对性和可操作性需要加强。需要对集团内部控制制度作出相应的必要的调整，以应对集团内外环境的各种变化，确保公司经营管理过程中的每个细节都能涵盖到。笔者在充分阅读相关文献的基础上，结合自身的工作，以淮矿集团为例，对集团公司运营管控、财务状况及内控执行等进行了深入的调研后形成本文。

二、內部控制理论的发展概述

内部控制，是集团为了实现其经营管理目标，保护其经济资源的安全完整，会计信息的正确可靠，为了提高经营效率，利用单位内部相互联系、相互制约的关系而采取的一系列的方法和措施。

内部控制首先在西方国家提出。国内部控制规范历史较短，1999年第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求。2008年颁布了我国第一部《企业内部控制基本规范》提出了建立与实施内部控制的要素。

三、淮矿集团内部控制现状及存在问题

（一）集团公司现状

公司始建于1958年，1998年改制为有限责任公司，目前已发展成为以煤电一体化、煤盐化工、现代物流为主的国有大型企业。公司现有子公司134家，其中一级子公司33家，二级子公司45家，三级子公司28家，4级子公司28家。

目前管理层级多、链条长、幅度宽，要实现公司战略目标，确保完成国有资本的保值增值、提高集团运营效率，必须要着手制度建设，系统地考虑内部控制和经营管理的关系，构建完善的内部控制体系和经营管理指标体系，提升企业管理水平。

（二）内控方面存在的问题

1.制度执行方面。淮矿集团以母子公司体制为基础，履行战略管理、资源协调、经营协调、财务监控和资本运营职能。但在实施内部控制过程中，部分单位未能严格执行集团公司和本单位的制度。

2.经营管控方面。一是资产管理方面。部分子公司购置固定资产以及对其处置程序比较随意，尤其是固定资产报废后的去向、处置方法、残值回收等，都没有建档，没有完备资料。

二是存货管理方面。采购货物时有多头采购、重复采购等现象，导致仓库货物积压，资金运转不灵。原材料收、发、存没有按固定程序严格执行，已发未用材料未及时退库。还有部分实物没有验收的单据，而还有部分单据上的要目填写随意，不完整，没有详细到具体的数目及其单价。

三是长期股权投资方面。集团公司对三四级子公司的管控力度薄弱，没有对子公司的资金的流入与流出、固定资产购建、材料收发等日常生产经营活动进行有效的监管和控制。

四是资金管理方面。资金的使用不规范，表现在超出限定额度、使用现金的情况较多。抵抹账也不规范，部分抵抹账没有按集团的规定严格执行。对部分子公司超出预算的大额资金支出缺乏监督，导致母公司将部分子公司作为逃避资金监管的“蓄水池”。预算外子公司年度资金流较大，但游离于监管之外，存在经营风险与或有法律风险。

四、企业集团内部控制存在的问题分析

（一）缺乏多层次治理管控

集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同通常划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。集团公司目前采取“集权式”管控，管控层级较深，但是管控力度薄弱，必须根据自身的实际情况梳理运营模式和业务流程，以此选择高效管控模式。

（二）管理理念和经营风格存在误区

公司将多样化经营作为降低风险的有效方法，但是在降低了某些风险的同时也带来了新的危机，同时形成更加繁杂管理体系，进而增加经营决策风险。

（三）项目风险管控弱化

公司成长过程过于追求规模。特别在新建项目或改扩建项目未能充分进行风险评估。

五、对淮矿集团内部控制的整体思路

（一）创新企业内部控制环境

内部环境主要是指企业文化、管理体制、组织结构以及管理层的营运风格、风险理念、风险偏好、管理哲学、控制意识等。

加强企业内部控制环境的创新：一是通过建设企业文化，形成有利于内部控制的良好环境，要认识到内部控制的重要性，使管理层及普通员工的意识形态与公司意识形态趋向一致。二是培育良好的企业风险文化、形成体现各关键利益相关者偏好的风险管理哲学，并建立相应的组织结构。三是选择素质好、认同感强、道德风险小的经营者，并加强决策者的道德和素质培养。

（二）完善公司治理，建立多级性控制系统

针对公司当前情况，建议下一步在管控模式选择上应做到以下三点：

第一，依据战略选择管控模式。对公司主业，需要选择操作型管控模式；对非主业的控股子公司，可选择少干预，减少集团总部的精力和资源支出，或者出让部分股份使其变为参股公司及完全退出，对参股子公司采用财务型管控模式。

第二，按照分类管理的原则选择管控模式。公司所属企业的实力存在差异，其战略价值也有所不同，管控模式要多样化，不能太单一。符合未来发展战略的煤炭、化工、物流等板块选取操作型管控模式；符合企业发展战略但目前股权比例较低的，采用财务战略管控模式；与未来战略背离的子公司，采取战略管控型或财务型管控模式。

第三，按照渐进的原则选择管控模式。集团是国有大型企业，受传统管理观念、管理习惯影响，在管控模式建设上应按渐进原则选择符合集团整体和子公司的管控模式，在整体规划的基础上分步、分阶段来实施，逐步建立具有自身特色、符合实际的管理模式。endprint

（三）淮矿集团内部控制体系的重新构建

1.母公司。内部控制主要通过治理结构来实现，有效的内部控制依赖于企业法人治理机制的进一步完善；另外，集团公司还要在监督成员企业完善各自内部控制的基础上，科学地将控制措施、业绩评价和激励机制有机结合起来，构筑一套完整、科学、有效的日常内部控制系统。

第一，通过治理结构实现内部控制。集团董事会是集团内控结构的核心，是集团的最高决策机构，是集团内控制度的主体。集团公司通过子公司的股东大会行使权力，对子公司的经营策略进行控制；通过董事会对子公司的重大经营决策进行控制；向子公司派遣优秀的监督管理人员；通过资本预算和经营报告以及审批制度，对子公司的经营活动进行控制。

第二，通过人、财、物的监督，强化经常性内部控制。集团公司要根据各子公司的特点来合理把握经营原则，可以适当给予子公司部分权力，但一定要将事关集团发展的重要决策权握在集团公司手上，这样才能提高集团的经营效率。

第三，通过财务管理有效实施内部控制。首先，母公司和子公司的财务要明确划分各自的权限，这样才能更好地实施预算制度，公司资金的运转才会更加合理。其次，对整个集团经营活动实时监控。最后，建立规范的报告制度，财务日常事项要定期汇总上报总公司，重大的财务事项要经过总公司的逐项审批才能执行。

第四，通过完善监督体系，有效落实内部控制制度。要在总公司董事会下设立审计委员会，以此为核心来完善集团内部审计制度，实现对子公司的监管。一是稽查、评价内控制度是否完善；二是其他環节也不能疏忽，对子公司的内部控制制度进行监管并完善。外部审计对集团监督制度的完善也起到相当的左右，可以选择信誉好、业绩强的会计师事务所对集团各级单位进行审计并提交相应报告，以此进行完善。

第五，设立绩效考核机制以及对子公司和经营的鼓励机制。要从集团战略和管理目标出发进行对应的业绩评审，将内控系统与各种方法结合起来，从业绩成效、市场潜力、内部管控等角度，帮助集团确定合适的考核指标并确立完善的考核体系。集团公司的问责机制也需要再加强，要明确内部控制是以集团董事会为责任主体并严格执行，推动内部控制制度有效实施。

2.子公司。子公司的内部控制体系分为两个部分：一是整体的内部控制系统；二是实施过程中各个具体的控制作业相互循环。

子公司内部控制系统的自评也由此分为两个层次：一是对内部控制系统进行整体的笼统的评价，也就是对构成内控系统整体的各个关键要素进行评价；二是对控制作业循环过程中，具体到每个层级的评价。彼此紧密相连，不可分割。

参考文献

[1]王德福，汤欢银.如何在集团企业建立子公司经营绩效评价体系[J].浙江统计2005（2）.

[2]引自《内部控制实证研究》.郑石桥著.经济科学出版社，2006.P44-63.

[3]刘正毓.《审计学原理》.北京：中国石化出版社，2016.8.endprint