“金手铐”如何绑定核心人才

赵爱娟

员工持股计划是上市公司留住优秀员工的惯用手段，在国外被称为“金手铐”。近几年，股权激励也已成为当下国内一些企业激励高管、员工的最重要方式之一，特别是针对核心的骨干人才。于是，一个关键问题就浮出水面：企业的股权激励方案，真的有激励性吗？

股权激励好处多

如果把股权激励看作一个企业向骨干员工兜售的产品的话，这个问题就好比在问，你的产品好卖吗？在回答这个问题之前，首先要看企业为什么要兜售这个产品。

企业实施股权激励的出发点有很多，比如：通过招聘吸引所需要的人才——人才储备；和现有的团队共同成长，分享企业未来的收益——留住人才；解决股东与职业经理人之间未形成利益共同体而引起的委托代理问题——公司治理；建立一致的目标，凝聚企业内部各个团队——公司管理。

当然，除了上述原因，有些企业还会因为融资、人力成本支付等需求而开展股权激励，但大多数股东（老板）实施股权激励都出于一个目的——通过企业的长期快速发展实现股权增值。简而言之，利益捆绑，做大蛋糕。也就是说，企业向员工推出股权激励这个产品的着眼点在于“捆绑”和“做大”，而为此提供的卖点也呼之欲出——利益。员工越感到有利，也就会越认同公司的股权激励方案，在方案其他方面设计合理的前提下，也就越能够引导被激励者的日常行为与决策，从而引领企业长期快速发展，实现股东的最终目的。

激励不如吸引力

用股权铐住员工，并非一剂万能药。那么，在设计股权激励方案时应平衡哪些因素来保证激励性呢？换句话说，怎样制造对股权激励这个产品的购买欲呢？

对于任何商品，人們的购买欲都是由两部分决定的，即价值（促成购买）和成本（阻碍购买），股权激励也不例外。当公司决定面向员工推出股权激励方案时，员工会基于方案设计所提供的信息以及自己对公司未来发展的判断来预估自己可能会得到的价值，以及需要投入的成本，其结果就是参与股权激励后的收益预期，由此我们提出股权激励的收益预期模型：

股权激励收益预期 = 预估股权价值*股权获取成功率-资金投入成本

关键因素1 ：股权价值几何

预估股权价值包含两部分，一部分是股权的分红，一部分是股权价格的增值。对这个因素有直接影响的是公司的发展现状与前景。公司发展趋势较好，公司利润率可观，员工获取股权后能够直接参与分红，股权价格也在提升；公司处于初创期或投入期，即使获得股权，短期内也无任何直接收益，但是公司未来的发展前景较好，这时对股权进行价值预估时会考虑公司发展前景的因素；公司处于下行期，前景不明朗，但有一定的突破现状的机会，出于人才保留和资金募集等原因，尽管不是最合适的时机，公司仍然决定通过这个手段放手一搏。这种情况下，分红自然不用考虑，股权价格增值的预期也变得晦暗不明，此时的预估股权价值通常会较低，甚至低于实际的股权价值。当然，并非公司下行期推行员工股权激励就一定失败，好比面对一个有明显缺陷的产品，其营销操作就需要十分精微的尺度把握。

预估股权价值对收益预期评估的影响可以通过下面的案例来说明：

某一处于投资风口的互联网平台型公司在顺利拿到A轮融资后计划对公司员工进行期权激励，激励标的价格为外部机构对每股估值的2折，A轮投资机构对该公司的估值为6亿。经公司股东商议，拟将公司股份的10%用于员工的期权激励。当时公司运营总监（核心岗位）同时负责运营部和研发部两个核心部门，根据岗位重要性和个人能力评估后确定的激励额度约为公司整体股权的1.2%，而根据激励标的定价规则，该运营总监共需支付6亿*1.2%*0.2 =144万，但当时公司成立才不过1年，员工总共约60人，虽然公司提出了上市目标，但并未有明确清晰的上市规划。当被激励对象得知实施股权激励需支付的金额后，对该激励计划不置可否，最终激励方案不了了之。

看起来，该运营总监是因为过高的资金投入成本而迟疑和拒绝的，但经过了解，实际上这一金额的投入对于该总监而言并非难事。该案例失败的原因归根结底在于不明确的上市规划降低了股权的吸引力，降低了预估股权价值。

由此可见，企业推出员工股权激励计划的时间节点是至关重要的，处于初创期和上升期时开展股权激励相对容易，而如果企业处于发展下行期，大面积地推行股权激励往往难以取得预期的激励效果。那么，初创期和上升期的企业是否就可以自认价值超高，不愁买家了呢？不，除了商品本身价值之外，商品的“可得性”也是引发购买欲的重要因素，在股权激励方案中，就是股权获取成功率这一要素。

关键因素2：股权可得否

影响股权获取成功率的因素主要有两个：业绩考核和解锁周期。

业绩考核影响股权激励效果的因素只有一个：业绩考核完成的难度。尽管老板或股东乐于和员工分享公司成长带来的收益，但前提一般是公司的业绩有明显提升或改善，也就是付出（股权）要有回报。但回报需要多大，也就是业绩考核的目标应如何设置，就变得十分关键。目标设置过高，激励对象对完成目标获得股权毫无信心，即股权获取成功率较低时，预期股权收益直接走低。这种股权激励方案成为食之无味弃之可惜的鸡肋，想要激发员工主动性和主人翁意识无异于天方夜谭；目标设置过低，对于激励对象虽是件好事，但却有违企业进行股权激励的初衷。

解锁周期的设置是股权激励得到所谓“金手铐”之名的源头之一。股权激励的解锁周期一般会设置在三到五年，甚至七年。但据美国《财富》杂志报道，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。在互联网+时代，企业的发展周期也大幅度缩短，因此股权激励解锁周期的设置必然要结合企业所处行业的特点。在发展迅速的互联网行业和流动性较高的零售行业，解锁周期可适当缩短。实际上，这已经与股权激励保留人才的目的有所背离，但首先人才保留并不是股权激励的唯一目的，而人才保留也不可能通过股权激励这一个手段就可以实现，更重要的是，要在相对较短的锁定时间里做到才尽其用。

需要注意的是，股权获取成功率是把双刃剑，它本身会影响对股权价值的预期：如果不可得或者非常难以获取，自然预期很低；但如果过于易得，那也会降低预期。物以稀为贵，股权激励也需要饥饿营销。也正是这一点导致在下行期推行股权激励的公司，其操作非常困难。下行期公司股权的价值预期原本就低，必须通过适度增加获取成功率，配合较低的资金投入成本，提高整体的预期股权收益。然而过分增加成功率，反而会再次导致预期股权价值的下降。股权开始大甩卖，员工会觉得公司是不是要倒闭了啊？所以对这个要素的设计要非常慎重。

关键因素3：投入产出比如何

如果说前两个因素是让人“想买”股权激励这个商品，那么后一个因素就是让激励对象“买得起”。

影响员工在股权激励中的资金投入成本的因素包括激励标的的定价和激励额度，但真正影响员工内心评估收益预期的是激励标的的定价。关于定价规则不乏成熟的定价工具或模型，国家也出台了相应的法律法规指导上市公司股权激励标的的定价，严谨性和合理性自然无需去怀疑。然而，非上市公司在标的定价这一要素上的可操作空间则远大于上市公司，因此员工的资金投入成本亦是影响收益预估的要素。

在此，通过一个真实的案例来说明资金投入成本对股权激励收益预期的影响：

某家处于成熟期的中型制造企业，在细分行业中市场份额处于第三位。由于公司具有核心研发能力，因此利润率明显高于行业平均水平，公司每年会将利润的50%用于股东分红。公司高层中既有跟随老板一起打拼的老臣子，也有新招聘的职业经理人，乐于分享的老板主动提出对中高层进行股权激励。公司选择了限制性股份的激励方式，激励标的价格为每股净资产价值的5折（价格相当优惠）。某一入职一年的人资总监“有幸”进入了激励名单（为了绑定核心人员，进入名单的对象必须参加股权激励），通过测算，该人资总监需出资280万购买他那部分限制性股份，可其年薪仅为48万，在此激励方案出台后，人资总监以家庭原因提了辞职。

当然，上述案例的失败并非仅仅是资金成本投入过高所引发的，但资金成本投入确实会影响激励对象对收益预期的评估。

勿忘股权设计初衷

预估股权价值、股权获取成功率和资金成本投入三大要素，以及影响这三大要素的公司发展前景、业绩目标、解锁周期、激励标的价格和投入总资金成本等因素，构成了这个收益预期模型的完整架构。股权激励方案的设计者可以通过这个模型进行要素间的组合与平衡，来适应本公司、本行业的特点，在“利益捆绑、做大蛋糕”的整体原则下，最大可能地提高股权激励方案对激励对象的吸引力，如此才不负“激励”二字。比如：当公司处于创业初期时，发展前景并不明朗，需要激励对象共同努力去打造未来，可选择设置合理的业绩目标和低资金成本投入的组合；当公司处于快速发展期时，可选择高业绩目标和适度的资金成本投入的组合。

无论一个人还是一个组织，都容易犯下忘记初心的错误，因此才有“好心办坏事”“出发点是好的，但走着走着道就歪了”这些情况，这无不是因为对结果、目标过度关注而忘了做事的初衷。股权激励也是一样，尽管作为一个管理工具，它注定需要实現从股东角度出发的目的和收益，但一定不要忘了，作为一种激励工具，其初心在于激励，因此，设计股权激励方案时，要站在激励对象的角度去评估投入和收益，这样才能在合适的时机设计出有效的股权激励方案。否则，徒然劳民伤财，白折腾一场罢了。