关于加强铁路物资采购预算管理的思考

刘永猛

【摘 要】论文指出了目前铁路物资采购预算管理在制度建设、管理内容、管理模式、基础工作、业财物融合等方面存在的问题，从思想认识、工作机制、信息化建设等方面进行原因分析，提出了加强顶层设计，做好预算编制、执行、监督、基础工作，提升信息化管理水平等强化铁路物资采购预算管理的具体措施。

【Abstract】The paper points out the problems existing in the current budget management of railway material procurement in the aspects of system construction， management content， management mode， basic work， property integration and so on. The causes are analyzed from the ideological understanding， working mechanism， information construction and other aspects. Some concrete measures are put forward to strengthen the budget management of railway material procurement， such as strengthening the top level design， and doing well the budgeting work， execution work， supervision work and the foundation work.

【关键词】物资采购;预算管理;思考

【Keywords】 material procurement; budget management; refelctions

【中图分类号】F532                                 【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2018）12-0055-03

1 引言

物资采购预算管理是物资管理的一项重要内容，同时也是全面预算管理不可或缺的组成部分。加强和规范物资采购预算管理，对于铁路企业优化资源配置、强化供应保障、推动降本增效、提高经营管理水平具有十分重要的意义。本文从铁路物资采购预算管理现状出发，以中国铁路太原局集团有限公司（简称太原局集团公司）为例，就如何强化物资采购预算管理进行了思考。

2 铁路物资采购预算管理存在的主要问题

2.1 物资采购预算管理制度不健全

从铁路总公司层面，挂牌成立以来，未修订原铁道部《铁路运输企业物资采购预算编制办法》，也没有以总公司名义下发物资采购预算管理指导意见或办法;太原局集团公司层面，物资采购预算管理的规定、要求在多项物资管理制度中提及，但缺乏专项管理制度。

2.2 物资采购预算管理内容不明确

近年来，太原局集团公司开展了一些采购预算管理的实质性工作，如推行物资年度集采、组织核定支出定额、下达库存控制指标等。由于缺少顶层设计和系统研究，采购预算管理职责分工、预算编制范围、方法、执行、控制等管理流程和要求未予以明确，管理内容不清晰。

2.3物资采购预算管理模式不统一

由于没有统一的制度要求和流程设计，各铁路局集团公司物资采购预算管理情况各不相同，管理水平也不均衡。有的集团公司出于加强资金支付管理的需要，坚持采购预算编制;有的集团公司通过加强物资需求计划管理和库存指标约束，控制物资采购和支出，行预算管理之实;有的集团公司工作则相对较弱，模式各不相同。

2.4物资采购预算基础工作不完善

实施物资采购预算管理，完善定额管理是前提。目前设备更新换代加速，新设备不断投入使用，相关定额查定需大量人力、物力、时间，生产工艺、流程变化，也需对定额更新、调整。目前铁路物资消耗定额、储备定额体系正逐步建立完善，较采购预算管理的要求尚有待加强。

2.5 业财物预算融合协同不到位

目前对业务预算和财务预算匹配要求明确，关注度较高，对业务、财务（投资）、物资采购预算三者匹配则较少提及，实际也存在融合不到位的问题。反映到物资采购活动中，存在运输生产需要而未安排预算的情况，或者安排预算并采购，但运输生产任务实际已调整，造成物资无法消耗使用，形成库存积压。

3 鐵路物资采购预算管理存在问题的原因分析

铁路物资采购预算管理较为薄弱，经分析，主要存在以下原因：

3.1 对物资管理面临的新形势认识不深刻

物资是现代企业核心资源之一，在企业管理中具有重要地位和作用。特别是公司制改革后，作为实现“交通强国、铁路先行”目标任务保障体系重要组成部分的物资部门，经营形势更为严峻，而铁路物资管理容易存在重安全生产轻经营管理，重供应保障轻经济效益的问题，对面临的新形势认识不足。

3.2 对采购预算管理的重要作用认识不到位

没有充分认识到采购预算管理在优化资源配置、保障物资供应、控制经营风险、提高经济效益方面的重要作用;认为在其他物资专业管理中不同程度体现了预算管理，没有作为专项管理内容实施。

3.3 物资采购预算管理对接工作机制不适应

预算编制涉及财务费用、生产工作量、效率效益指标等要素，需财务、业务、物资等多部门联劳协作、支持配合。过去由于对全面预算管理重要性认识不足，片面认为预算工作就是财务部门的事情，预算基本由财务部门编制，其他部门参与较少，部门与部门之间针对预算工作缺少对接沟通。随着预算管理的推广应用，更多的部门参与其中，管理结合部增多，要求部门之间联系紧密，沟通顺畅，建立更加成熟、高效的对接工作机制。

3.4 物资采购预算管理信息化手段不完善

铁路运输设备保有量大，修程修制复杂，所需物资品种、规格型号多，涉及运输生产安全，管理要求高，信息化辅助手段必不可少。目前，物资计划、采购、供应、合同、验收、结算、供应商管理等已广泛应用信息技术，取得了良好的效果。由于采购预算工作开展相对滞后，缺乏信息技术支持，对预算基础数据的统计、分析、加工、应用和控制能力较弱，限制了管理作用的发挥。

4 强化铁路物资采购预算管理的建议措施

认真落实铁路总公司“强基达标、提质增效”工作主题，以企业经营目标为中心，通过抓顶层设计、抓具体落实，不断强化物资采购预算管理，促进集团公司集约化经营。

4.1 抓好采购预算管理頂层设计

加强铁路物资采购预算管理，首先做好顶层设计，做到“两健全、两明确”，即管理体系健全、管理制度健全，管理目标明确、管理范围明确。

4.1.1 健全采购预算管理体系

构建“一个领导、两级管理、三级执行”的物资采购预算管理组织体系，确保管理行为系统规范。“一个领导”，即集团公司物资管理领导小组，负责集团公司物资采购预算管理的统一领导和集体决策工作;“两级管理”，即集团公司物资管理部门和站段物资管理科室作为职能部门，分别对集团公司、本单位物资采购预算工作实施管理;“三级执行”，即将物资采购预算从集团公司逐级分解至站段、车间班组，分三个层级执行，对应对本层级预算执行结果负责。

4.1.2 健全采购预算管理制度

铁路总公司层面，出台物资采购预算管理办法，指导全路物资采购预算管理工作;集团公司层面，以总公司下发的物资预算管理办法为基础，结合集团公司实际，广泛开展调研，深入征求意见，制订集团公司物资采购预算管理办法，实现物资采购预算管理制度化、规范化。

4.1.3 明确采购预算管理目标

一是卡控物资采购数量。以财务（投资）预算和业务预算为依据，结合近三年实际消耗量，综合考虑库存，确定预算数量，对采购数量进行卡控。二是卡控物资采购单价。以财务（投资）预算和采购价格信息库为基础，参考市场价格水平，对采购项目确定最高限价，超出限价的不形成采购结果;确需调整限价的，履行集体决策或逐级审批手续。三是减少库存资金占用。通过采购预算强约束，把住“入口”，防止多采滥采，造成库存积压;把好“出口”，积极利库清库，确保库存满足需求、总量下降。四是保障物资采购供应。根据运输生产任务轻重缓急，合理安排物资采购预算，按预算组织采购，及时齐备、质量完好地保障物资供应。

4.1.4 明确采购预算管理范围

按照“先易后难、有序推开”的原则，初期先将运营物资（含维修、大修及更新改造项目用物资）纳入预算编制及管理范围，试行积累一定经验后，根据管理需要，分步骤、分阶段将建设及其他物资纳入预算管理范围。

4.2 做好铁路物资采购预算编制工作

加强铁路物资预算管理，编制预算是根本。编制物资采购预算，应落实“四项原则”。

4.2.1 自下而上、自上而下、上下结合原则

站段作为编制主体，自下而上报送采购建议预算，集团公司业务、财务、物资等部门按照管理职责，对建议预算进行审核、协调、衔接、平衡，经物资管理领导小组批准后下达，站段组织实施;集团公司对站段预算编制及执行情况进行监督检查。

4.2.2 先进性原则

物资采购预算指标要充分体现合理性和先进性，在对近三年生产工作量、物资消耗定额及消耗量、物资储备定额及库存量、物资价格等历史数据统计分析的基础上编制，做到预算有据可依，同时降低定额水平。

4.2.3 全面性原则

物资采购预算要涵盖运营维修物资、大修和更改项目用物资，覆盖修程修制，覆盖成本支出项目，平衡支出需求和节支降耗水平。

4.2.4 融合性原则

物资采购预算应与财务（投资）预算、业务预算匹配，充分考虑运输生产设备配属、状态、修程修制变化情况，开展市场调查，科学预测物资供需。各级业务、财务等部门全程参与预算编制、执行。

4.3 做好铁路物资采购预算执行工作

加强铁路物资采购预算管理，预算执行是关键。

4.3.1 逐级分解预算

按照纵横结合的原则，物资采购预算横向要分解落实到有关部门，纵向要逐级分解到基层单位和车间、班组，横向到边，纵向到底，目标统一，责任明确。

4.3.2 强化执行监督

通过“四个监控”，加强预算执行监督，防止、纠正偏差和失误。一是逐级监控。集团公司物资管理人员定期深入站段检查指导，站段主管物资领导、部门负责人、管理干部按照量化标准，对预算执行情况逐级检查，实现管理各层级、各环节全面管控。二是动态监控。对物资需求、库存、消耗等数据与生产实际不符或存在异常的，集团公司组织专人专题“会诊”、驻点帮扶、及时纠偏，保证预算执行正常化。三是重点监控。监控重点单位，对机务、车辆、工务等物资消耗大户加大检查频次，对机车车辆配件、工务轨件等重点物资，在资金拨付、计划提报、库存及使用等过程加强监督。监控重点环节，物资采购所实施采购前，对所有采购项目逐一落实预算，无预算的不予采购。监控重点业务，对闲置物资利用、废旧物资处置、运营物资库存周转等与物资采购、支出关系密切的业务进行监控。四是全面监控。定期对站段物资采购、消耗、库存等情况进行全面解剖，摆问题、查原因、找根源，制定有效措施及时纠偏，跟进盯控整改，形成管理闭环。

4.3.3 做好预算分析

建立预算执行定期分析制度（如月度或季度分析会），通过对比分析法和因素分析法，对物资采購预算执行差异原因进行分析，对发生预算重大偏差的采购项目、物资降本增效措施的落实情况、物资管理效率效益指标完成情况进行重点分析，认真查找存在问题，分析具体原因，提出优化措施，及时规范管理行为。

4.3.4 严格预算考核

严格预算工作纪律，强化预算管理责任，对不按规定编制预算并实施管理、无预算采购、超预算无审批、不按规定程序调整预算的单位，纳入物资管理综合考评，实施经营业绩考核，同时追究相关人员责任，确保预算刚性约束。

4.4 补强铁路物资采购预算基础工作

预算管理成效与基础工作密不可分。加强物资采购预算管理，基础工作须同步补强。

4.4.1 建立物资消耗定额体系

针对各类运输生产任务，组织成本支出定额查定，对其中涉及的材料支出分类归集，核定物资消耗定额，并与财务支出定额、生产计划项目建立有效对应关系。近年来，太原局集团公司对C80E货车段修、HXD1型机车大修等大修项目的8000余项物资消耗定额进行查定;对15种运输设备、20个修程、10000余项维修物资的消耗定额进行了查定修订。

4.4.2 核定物资储备定额

组织储备定额核定，实施分类管控，确保物资储备有标可依，减少资金占用。太原局集团公司有序推进储备定额核定工作，根据物资性质核定不同的储备定额，共对4102项行车关键物资核定了最高、最低储备定额;对612项应急抢险物资、4045项A类常用物资核定了经常储备定额;对600项A类罕用物资核定了安全储备定额;对B、C类物资实行储备定额资金总控管理。

4.4.3 提高预算管理人员素质

制定学习培训计划，通过请进来、走出去等形式，加强预算人员财务、物资管理及管理会计等相关知识培训，提高业务素质;要求预算人员经常深入生产现场，加强与生产、技术等部门对接，了解现场工作，掌握生产进度和物资消耗规律，增强综合分析和预测能力[1]。

4.5 推进铁路物资采购预算信息化建设

加强铁路物资采购预算管理，信息化建设是重要支撑。发挥信息化引领作用，研发采购预算管理系统，或在铁路物资管理系统中增加采购预算管理模块，从数据、应用、流程三个层面科学规划，将物资采购预算的编制、汇总、下达、控制、分析、调整、监控等流程纳入系统管理。在条件具备的情况下，推进物资采购预算管理系统、铁路物资管理系统、物资采购商务平台数据深度融合，并建立与财务、生产系统的互联互通，实现各层级、各环节业务、物资信息协同，运用大数据技术，全面提升采购预算管理水平[2]。

【参考文献】

【1】戴国华.管理会计实践与案例[M].北京：中国财政经济出版社，2016.

【2】凌金清. 铁路物资采购预算管理体系建设及实践[J]. 现代经济信息， 2014（6）：39.