国际总承包工程施工项目成本控制中存在的问题及应对措施

张洪超

【摘 要】总承包企业为了实现盈利目标，就要合理组织成本管理工作，通过对其进行有效管理，实现国际工程总承包企业自身素质的全面提高和可持续发展 。论文从狭义的成本控制角度，重点从人工费，材料费（包括永久性工程的设备），施工机械费，以及项目管理人员费等方面对国际总承包工程施工项目成本控制存在的问题进行了分析，并提出了相应的措施。

【Abstract】In order to achieve the profit goal， the general contracting enterprises should organize cost management reasonably， and through effective management， realize the comprehensive improvement of the quality of the international general contracting enterprise and its sustainable development. From the narrow point of view of cost control， this paper analyzes the problems existing in the cost control of international general contracting project from the aspects of the cost of labour， materials （including equipment for permanent works）， construction machinery， and project management staff and so on， and puts forward some countermeasures.

【关键词】国际总承包工程;施工项目;成本控制;属地化管理

【Keywords】 international general contracting project; construction project; cost control; localization management

【中图分类号】F406.72                                          【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2018）12-0061-03

1 背景

鉴于近年来国际石油价格大幅下降，全球经济形势低迷，国际总承包工程市场项目投资方大幅缩减投资，国际工程总承包企业面临着更加严峻的考验。在国际总承包模式下，项目投资大、周期长，不可控风险因素多，这给总承包企业在施工项目成本控制上造成很大风险和压力。总承包企业若想持续经营发展，就需要加强施工项目成本控制工作，通过降本增效来产生利润空间。

2 人工成本控制存在的问题及对策

2.1 存在的问题

2.1.1  项目施工过于依赖国内安装施工队伍

在国际EPC总承包工程项目施工中，考虑到安装工程技术复雜的特点及项目工期紧张，当地缺少能够满足项目施工要求的熟练安装施工人员，在项目施工中总承包商只能使用大量国内技术熟练安装施工队伍，加之存在总承包商在选择专业安装施工队伍过程中没能有效引入竞争机制，造成国内安装施工人员综合费用过高的现象。

2.1.2 项目管理人员过剩，属地化程度不高

海外项目管理组织机构中，有些部门间工作内容出现重叠，存在国内管理人员过剩情况，甚至在工作中出现扯皮推诿现象，且有相当部分国内管理人员外语能力差，严重影响工作效率[1]。这部分国内过剩管理人员综合用工成本很高，导致项目管理人员费用过高。当地管理人员属地化程度不够，所占比例则相对较少，不利于与海外项目的业主、监理方及时有效的沟通。

2.2 建议及措施

2.2.1 选择安装施工队伍时引入竞争机制

在选择安装施工队伍时需引入竞争机制，避免某些安装施工队伍因具垄断地位而要价过高。考虑当地安装施工队伍综合费用较低，可考虑通过业主推荐等途径，或自行寻找项目所在国当地安装施工队伍，通过与之签订协议建立合作，必要时可对其安装施工人员进行培训以提高其整体专业技能和素质[2]。通过减少国内施工队伍人员用工，增加当地施工队伍人员用工来达到降低施工人员整体成本的目的。

2.2.2 改革项目管理人员机制

针对海外项目中存在的管理人员过剩现象，可对用人机制进行必要改革，推行“一人多岗，一岗多责”。对于一些管理岗位，可考虑由专业工程师兼职，以达到减少一些管理岗人员的目的。为进一步控制管理人员数量并提高工作效率，对有些管理岗位，应尽可能安排专业工程师或翻译人员兼职。此外，考虑到国内外派用工模式综合成本过高，可根据项目实际情况并结合员工岗位职责，考虑适当调整海外项目人员派出计划，尽量减少非必要的国内人员外派数量，这样既能降低用工成本，又能减少劳务用工指标数量。

2.2.3 强化属地管理

考虑到海外EPC总承包项目使用国内管理人员综合费用较高，使用当管理人员费用相对较低的现实情况，且考虑到项目所在国严格劳务用工比例限制等因素，建议加大对当地专业工程师的聘用和培养，为顺利实施国际工程项目，承包商必须熟悉项目所在国的各种法律法规，适用技术标准及规范等。国际工程项目应优先考虑选择使用熟悉当地法律法规，及建筑施工方面知识的专业工程师，这样更便于对项目进行规范化管理，且便于同业主方、监理方进行顺畅沟通。

3 采购过程中设备和材料成本控制存在的问题及对策

3.1 存在的问题

海外项目所在地国家材料相对匮乏，采购难度大，且考虑到采购成本因素，有时需要从国内或第三国进行采购。

国际总承包工程采购模式大多采用由国内采购中心实施集中采购，但国内采购中心国际采购渠道有待完善，且因缺少熟练掌握外语的专业采购人员，客观上很难跟踪掌握国际材料市场价格变动，并提供翔实可信的市场信息。因此，当涉及国际工程项目采购材料时，很难做到采用货比三家原则，选择质优价廉，运输及时的材料，对施工材料成本控制不利。

国际工程项目实施过程中“边设计，边采购，边施工”的现象比较普遍。这样在设计深度不够的情况下，就需要对部分材料进行预估采购。而随着设计工作不断深入，部分材料的数量甚至技术条件都可能发生较大变化，这会造成采购材料设备会出现很大偏差，造成极大浪费。另外，也存在设计人员不熟悉项目所采用如美标，欧标等国际标准，造成请购材料技术标准不符合要求而导致的采购成本增加现象。

3.2 建议及对策

有些国际总承包工程项目，材料（包括永久性工程的设备）的采购费用可占项目费60%左右，采购成本在很大程度上影响施工项目总成本控制，采取有效的采购阶段成本控制措施，有利于降低施工项目成本。在对施工项目材料进行成本控制的时候，主要应从材料采购、材料运输、材料存储和材料管理等方面进行控制。

3.2.1 优化采购进度计划

采购计划编制是否合理、完善，直接关系到整个项目采购工作的成败，应由专业采购人员在全面研究总承包合同，同时考虑“设计深度，采购周期和施工进度”等因素的基础上制定科学，严密的采购进度计划，使采购和需求能更好结合。要防止材料购买过多或不符合设计要求而造成浪费，包括要预防因物资进场的延期而造成的工期延误，预防因临时的，紧急的采购而造成的额外费用增加。

3.2.2 优化采购方式

要切实提高“采购中心”的效率，通过对物资采购过程、使用、储备等一系列环节的控制，降低采购成本，加速资金周转。考虑到从国内或第三国进行采购运输，清关费用相对较高等不利因素，对于施工项目的有些材料采购，可通过授权方式，由海外分子公司或项目部在当地进行采购，这样会更利于控制采购成本。

3.2.3 供应商选择

为便于寻找到长期，稳定的货源，合理配置资源，降低施工项目采购成本。在对现有合格供应商进行动态跟踪，定期考评更新基础上，并同时考虑项目所在国“当地含量”等法律法规要求，适当扩大项目所在国供应商在合格供应商名单中所占比例。可通过同优秀供应商构建“战略合作关系”来获得稳定供货和合理价格并同时降低库存总量，进而降低采购成本。

3.2.4 采购部门与其他部门工作有效衔接

做好采购与设计，施工之前的接口工作与信息管理，对缩短采购周期，降低采购成本与提高采购质量是非常必要且有效的。在前期设计阶段，采购部门就应派专业采购人员与设计进行充分沟通协调，明确设备采购选型，标准及认证要求，以及其他参数指标，避免因技术标注等不能满足设计要求等，而造成重复采购，进而增加采购成本。采购与施工存在一定交集，为确保施工工作顺利进行，采购部门在采购计划中要及时同施工部门进行有效沟通，制定科学采购策略，如关键长周期设备要提前订货，避免因交货延误引起的工期推迟和引起成本增加。

3.2.5 运输

为控制运输成本，务必做好前期调研工作，熟悉项目所在国及过境国的相关法律法规政策，采购部门应结合施工现场的安装进度，并考虑运输成本等因素来选择合适的运输方案，选择与经验丰富的运输或货运代理公司合作，并选择合适的运输方式。材料运输要根据施工需求提前部署安排，尤其对于一些如构件等大型材料在不影响施工工期前提下，要优选海运运输方式，避免因采购计划滞后而造成的被迫选择航空运输方式，进而造成运输成本大幅增加现象发生。

4 施工机械成本控制不足存在的问题及对策

4.1 存在的问题

国际总承包施工企业通常拥有大量施工机械，但其整体技术状况落后，其中有些施工机械因缺少维修保养而无法正常投用，有些机械机械则存在无车辆执照现象，造成国际总承包企业在一些总承包工程投标及施工组织上受到限制，这在一定程度上制约了企业的发展和持续经营。

当地设备租赁行业市场化程度较低，竞争不充分，租赁没有优势，很难在当地最大程度获取项目施工所需的施工设备。总承包企业对项目所在国施工机械租赁市场没有做好充分的市场调查工作，没有同当地合格机械设备租赁公司签订长期租赁合作协议，致使有些施工機械在当地租赁费用很高。

4.2 建议及对策

施工机械租赁：在进行施工组织设计时，要尽量安排使用自有设备，如需使用某些大众化施工机械进行作业，则应充分利用社会资源，优先考虑采用在当地租赁的方式，以减少设备采购成本和资金占用，并降低施工机械技术落后风险。在施工实施前，要提前做好当地租赁市场调查，选择同当地机械设备租赁公司签订长期租赁合作协议，以达到降低租赁费目的。

施工机械管理：提高设备使用率及完好率。根据施工项目特点和施工方案合理选择施工机械的型号规格，充分发挥机械效能，节约机械费用;通过优化的施工组织设计对各施工作业面进行科学合理安排，以提高机械利用率，减少闲置。要定期对机械设备进行检修和保养，以提高设备完好率，减少维修频率与维修费用。使施工机械随时都能保持良好状态，在施工中正常运转，提高机械使用率，加快施工进度。随着施工不断推进，及时跟踪机械设备状况，及时维修故障机械，并确保关键零部件有一定储备。

5 施工项目中变更索赔存在的问题及对策

5.1 存在的问题

在国际总承包工程项目施工过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。一旦出现变更，工程量、工期、成本等必将发生变化，从而使得施工项目成本控制工作变得更加复杂和困难。施工过程中，业主有时会提出诸如合同外工程施工等变更要求，考虑到施工工期紧张等因素，通常总承包方仅在业主方“口头或者非正式批准”情形下便开始执行变更，变更执行后，再同业主方进行价格谈判，这样对承包商很不利，因为国际工程项目人员变动频繁，且变更执行期长，等到真正进行索赔时，如没掌握有效的索赔证据，变更索赔成功概率很小。

5.2 建议及措施

施工过程中若业主提出要求增加合同外工作量等变更要求，总承包方在执行变更前就应对补偿范围，补偿办法，索赔值的计算方法等问题同业主达成一致意见。即便在变更执行前因审批程序复杂等原因来不及签订补充协议，也要取得业主具有法律证明效力的书面承诺后才可执行变更，且在执行变更过程中应有完整的变更实施记录和照片，并由业主或监理方工程师签字确认，为索赔做好准备。所有变更索赔基础资料要进行归档处理，做到人员变动档案管理不动，确保施工变更索赔档案管理工作的可持续性。

6 结论

综上所述，我国国际总承包企业要在激烈的国际总承包工程市场竞争环境中可持续发展下去，就必须提高项目成本管理水平，要牢牢树立起施工项目成本控制是全员控制的理念，建立、健全行之有效的责任成本控制制度，并确保其得到有效执行，通过优化最科学的施工组织设计来加强施工项目成本控制，增强国际总承包企业的市场适应能力和竞争力，提高企业的经济效益。

【参考文献】

【1】杨豪. EPC工程总承包项目成本控制研究[D]. 上海：华东理工大学， 2016.

【2】韩立华， 何佳. 试论EPC模式下工程总承包项目的费用控制[J]. 玻璃， 2016， 43（3）：12-15.