新形势下国有煤炭企业人力资源管理工作的改革创新策略探讨

蔚丽萍

摘 要：随着国有煤炭企业的改革不断深化，要求国企不断完善各项管理机制。以国企人力资源管理工作为研究对象，现代企业间的竞争归根结底是人才的竞争，只有不断创新人力资源管理模式才能永葆先进，引领行业发展的潮流。然而从当前国企在人力资源管理方面的现状分析来看，仍存在诸多问题，面临较多困境，极大程度上制约国企的改革发展。间接影响职工干事创业的积极性，不利于工作效率的提升。为此，国有煤炭企业应正视现状，采取行之有效的改革创新策略。

关键词：国有煤炭企业;人力资源管理;职称;薪酬;改革创新

当前，国有煤炭企业正处于改革转型的升级阶段。国企改革要遵循新时代社会主义市场经济改革方向的基本规律，既要加强上层设计，制定自上而下的改革实施方案又要出台“三供一业”主辅分离的转型发展、富裕人员安置等具体支持政策，同时要打破传统人力资源管理模式，加大改革推进的职工薪酬与经营业绩改革转型结合，真正实时与企业效益挂钩的薪酬体制，彻底解决大锅饭问题。此外，随着国企发展战略的调整，企业的人力资源管理工作也应及时调整，推动人事制度、工资分配和职称考评领域的改革管理工作，实现干部能上能下，职工能进能出，薪酬随着业绩调整，业绩以上薪酬上业绩下薪酬下。完善干部职工的职业发展通道，着力创新人才发展体制机制，结合企业实际制定打通操作岗位和管理岗位职称互评的考评管理机制。尽管近年来国有煤炭企业在薪酬改革力度上加大，但其中仍面临较多困境，如何从困境中突破成为当前需考虑的主要问题。因此，本文对国企人事管理、薪酬分配、职称考评的管理现状进行分析探讨，针对性的提出改革创新措施。

一、国有煤炭企业人力资源管理工作存在的问题

总体来说，近年来国有煤炭企业的人力资源管理水平不断提升，虽然对各项管理工作给予足够重视，由于制度的制定缺乏“以人为本”的理念，在具体的实施过程中存在诸多问题，成为制约国有煤炭企业发展的关键性因素。具体剖析其中的问题，主要表现在理念落后，制度的不科学、不完善，培训不足、薪酬结构失衡以及定位失准，缺乏有效的人才激励机制等问题。

（一）人力资源开发与管理观念落后

长期以来，国有煤炭企业形成重生产轻管理的模式，人力资源管理围绕着企业的工作、机构设置等设置，忽略为企业发展战略服务的宗旨。缺乏對自身员工培养、激励的思想意识，广大职工的积极性未能充分调动起来，职工素质和潜力没有充分发挥。对人力资源部门的定位也仅仅是做些人事、工资分配、组织培训、提拔干部和职称晋升等常规工作。正是由于在人力资源管理理念上的落后，没有树立战略意识和大局意识，导致在当前国企改革大形势下，人力资源部门对企业战略转型发展的支持明显不够。

（二）缺乏完善的管理机制

受理念落后、管理体制不健全影响，国有煤炭企业在生产经营管理的理念、能力和方法上存在不足，在人力资源管理工作中着重审核人才的政治性，而非专业技能。尤其是“铁饭碗”思想和缺乏有效的激励机制，给企业职工带来严重的负面影响，工作的主动性和创造性不高，影响国企的改革转型发展。

（三）市场定位失准

不同性质企业在人才需求量、人才质量上均有不同要求。企业发展中需立足于自身情况，通过人才素养提升，保证人才需求量，这是提高企业核心竞争力的关键。但因市场在人才供给量上难以保证，可能出现企业人才需求难以满足情况。对此，要求国有煤炭企业在发展中做好定位，保证各项管理制度合理。然而从现行国有煤炭企业人才定位看，在薪资分配、职称考评、岗位晋升等方面仍存在不足，如基础岗位、特殊岗位工资待遇基本相同，其直接导致许多特殊岗位工种出现空缺，而其他岗位人满为患。这种情况直接导致人才流失现象严重，对国企整体性发展产生制约。

二、国有煤炭企业人力资源管理工作的改革创新措施

（一）建立现代化的国有企业人力资源管理体系

针对当前国有煤炭企业人力资源管理工作存在不足，首先应建立符合企业发展战略，以市场化为导向的人力资源管理机制。做到“人尽其才、物尽其用”。优化职称考评及晋升通道，干部能上能下，职工能进能出，引进和吸纳社会优秀人才;制定科学的薪酬分配制度，重点突出绩效考核对于薪酬的激励约束作用，充分激活干部职工干事创业的主动性与积极性;建立动态的人事管理制度，通过契约化管理采取末位淘汰制，打破干部终身制。细化职能，以岗位管理取代原有的职务级别管理，将岗位贡献、岗位责任等体现出来。这种以岗定薪方式，强调岗位变动则薪资变动，既能保持各岗位职能充分落实，同时薪酬差距拉开后，更有助于良性竞争关系的构建，达到激励目的。

（二）薪酬分配的等级调整

根据当前国有企业的薪资结构与薪酬等级，要求采取相应的调整措施，结合不同职位进行薪酬标准确定。在具体的调整改革中，可考虑引入多元化的薪酬分配方式，如因素评估、要素记点、岗位分类与岗位排序法等，对企业内岗位进行评估确定，分析各岗位在企业中的贡献度与效能，拉开岗位之间的薪酬。即使对于同一岗位，也可考虑根据评估结果进行档位划分，细化分类，明确各档位工作标准，这样可使薪酬带宽形成，为员工预留薪酬提升空间，并辅以多个薪酬项目如佣金提成、特殊奖金以及绩效奖金，以此使岗位绩效产出提高。

（三）薪酬动态调整机制的完善

薪酬动态调整需结合国有企业的产业结构与市场环境变化。具体构建动态调整机制中，应结合企业效益与薪酬成本情况，管理者可对市场薪酬变化情况关注，同时结合国家相关薪资待遇标准，做薪酬体系优化调整。另外，在动态调整机制构建中，还需考虑企业内部情况，如岗位胜任力、个人能力、绩效、福利、个人业绩与职位变动等，适时调整员工薪酬，确保薪酬制定综合个人能力、业绩与技能等因素，充分发挥激励员工作用。

（四）加强管理工作，确保人才引进

只有核心稳住了，人才队伍才能够更加稳定，如果企业核心都在变换，那么基层员工队伍更加不谈建设和稳定了。国有煤炭企业要充分利用各种途径，对员工进行思想激励和实际激励。对于专业技术人才或者是国有煤炭企业内部核心技术不可或缺人才，企业可以考虑为其进行特殊加薪，对于管理人才，企业也需要制定特殊的薪酬规划。但是，对于中高层的技术人才，如果工资已经过高，那么企业可以考虑从思想上激励人才留下。很多时候，不仅仅是只有钱才能够激励员工努力工作。国有煤炭企业的荣誉归属感也能够给员工带来一定的满足感。因为只有差别待遇才能够更好地让员工认清自己的价值属性，才能够让员工获得自我价值的认同感，员工才能够更好地工作，才能够在工作之中找到满足感与归属感。这也是激励机制给员工带来的独特感受。

（五）创新职称考评机制，激发人才活力

将职称评价工作作为国企人力资源管理的重点，制定科学的职称考评标准，创新职称考评机制，以“唯能力识英才”作为职称考评的宗旨，树立正确的职称考评管理理念。做好职称考评工作的“除减乘加”，充分调动优秀人才干事创业的积极性与活力。打通职称晋升的通道，制定操作岗位、技术岗位和管理岗位职称互通的考评管理办法，帮助职工树立正确的人生规划与目标。同时，将企业党建工作、薪酬分配、职称晋升有机融合，正确管理好三者关系，树风气鼓士气。使每一名干部职工都清晰的意识到：只有认真、踏实的干好本职工作，才会得到晋升与重用，得到公平、工正的工作薪酬，以饱满的精神状态全身心的投入到本职岗位工作中，助力国有煤炭企业改革转型新发展。

（六）加强人力培训力度与再就业指导

市场经济环境下，现代企业的竞争是人才的竞争，国有煤炭企业应充分重视人才在企业改革发展中的重要性。随着国家对于新能源的大力支持，国有煤炭企业面临供给侧结构性改革与去产能的实施，尤其是日益严峻的环保压力，部分地区颁发“禁煤令”，国有煤炭企业面临着去产能和劳动力富余的局面。面对新形势，国有煤炭企业应加强人才培训力度和富余劳动力转岗分流、再就业的指导工作。人才培训工作应结合自身实际制定合理的规划，因需施教、因人施教，开展有针对性的培训工作。对于富余劳动力应安排与之对应的专场招聘会或者是国企之间内部消化，将这一部分社会劳动者进行再吸收，确保每一个煤矿职工的合法权益都能夠得到保障，并且国家需要给与一定的再就业政策倾斜，确保这部分群众的再就业能够顺利进行。

三、结论

综上所述，人才是企业改革转型的源动力，国有煤炭企业应结合自身实际，对人力资源领域进行深化改革，优化薪酬分配方案、打通职称评定渠道。建立唯能力识英才的国有企业人才评价体系，树立正确的人才意识，不拘一格降人才，使各类人才各尽其才。行简政之道，施公平之策，人力资源管理工作做得“以人为本”给优秀职工带来更多获得感，充分激发优秀人才的内生动力。打破束缚国有企业人力资源管理工作的“枷锁”。同时，坚持效益导向和市场化方向，全面推进工资薪酬分配制度的改革。借助契约化管理转变干部职工队伍中存在的得过且过的思想，改革势在必行必须深刻理解改革的精神实质，立足岗位抓好落实才能使国企改革华丽转身。改革改的是弊端，革的是旧习;转型转的是理念，转型要求是更为科学合理的企业运营模式。

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