“双导师制”，让人才“唱做俱佳”

唐宗礼

“双导师”为复合型人才铺路架桥

最近，J公司新入职大学生小顾分别与高级技师汪师傅和高级工程师袁师傅签订了“导师带徒”培养协议。根据培养协议，两位师傅除了共同负责小顾的职业道德培养之外，汪师傅着重负责小顾的操作技能培养，袁师傅着重负责小顾的专业理论培养。由此，小顾不仅能够在生产岗位上学到操作技能，提高动手能力，也能够学到系统的专业知识，提高专业理论素养。

据汪师傅介绍，他们企业每年引进大学生不下三十名，都是由人力资源部门根据每一名新入职大学生的专业和岗位，分别落实一名优秀技师和一名优秀专业技术人员担当导师，采取“双导师”培养的方式进行岗位业务知识和专业技能培养。“双导师”培养方式的实施，不仅为这些新入职大学生奠定了坚实的业务理论基础，而且使他们练就了娴熟的操作技能，在技术业务方面进步十分明显，很快就能够成为“嘴一张、手一双”，既能文、又能武，能研究、会操作的实用型人才，有效避免了“理论上的巨人，行动上的矮子”的培养偏差。

“导师制”培养是企业立足生产岗位，加快青年人才培养步伐的传统有效办法。这样的培养途径不仅节省培养费用，减少人力物力投入，而且与企业的生产经营结合紧密，学以致用，人才培养的经济性、针对性、快捷性和实效性都很强。但是，长期以来，许多企业在开展“导师制”培养时，往往局限于新入职大学生由专业技术人员担当导师，新入职的一线操作人员由技术工人担当导师，这种由单一导师培养的结果就是，专业技术人员所带出的徒弟，往往在理论知识上系统扎实，说起来头头是道，但在生产实践中却动不了手。有的已经成为工程师的年轻专业技术人员，甚至连一些生产工具的型号尺寸都说不上来，更谈不上在机械设备和生产流程的安装、拆解、维修等方面能够亲手操作了；优秀技师带出来的徒弟，往往在解决生产实际问题时动手操作能力很强，但他们缺乏理论武装，许多问题都是凭经验来处理，说不出原理，找不出规律，只知其然而不知其所以然，由此也影响了他们技术业务能力的全面提升。

单一导师制，局限了培养对象的知识、技术和能力的视阈，使人才成长的通道也变得极其单一，有的人终身只能担任操作工，有的人只能一辈子搞理论研究。而实行“双导师”培养，能够让培养对象从一入职时就打破岗位、专业和身份界限，有利于为培养对象开辟更多更广阔的成长通道，为其更好地成长为复合型人才铺通道路、架好桥梁，增加前进的动力。

智者尽其谋，勇者竭其力

●优选导师

运用好“双导师”培养模式，首先要在导师资源上入手。一方面，要把那些技术业务水平高，工作责任心强，自身要求严，作风形象好，热心于传道、授业、解惑的优秀高技能人才和专业技术人员，诸如劳动模范、优秀共产党员、技术业务竞赛和科研攻关获奖选手等确定为培养导师，以导师的高素质来保证其带徒的权威性和信服力；另一方面，要充分考虑导师与培养对象之间的沟通与联系是否方便，尽量在培养对象的同一车间、同一班组或同一生产单位确定导师，即使达不到上述要求，也要尽量使导师与培养对象在作息时间上能够基本一致，在空间距离上能够尽量拉近一些，以便于双方能够经常性地沟通与交流，避免因作息时间不一致，或地域跨度大等客观原因而影响师徒之间的沟通交流。

在导师选拔中，还要考虑导师自身是否有时间、有精力开展带徒活动。尽量避免把那些担任领导职务的管理人员或体力欠佳的人员安排为导师，防止因领导事务繁多腾不出时间进行指导或没有很好的体力进行指导而影响带徒的实际效果。不仅如此，企业还应加强导师人才队伍建设，通过系统的培训和考核，建设起数量充足、专业齐全、质量上乘的导师人才库，为开展“双导师制”提供充足的导师人才支撑。

●动态调整

常言道：“有什么样的师傅就有什么样的徒弟。”徒弟的职业心理、职业行为、职业习惯往往与师傅存在极其紧密的传承关系。再者，每一名师傅既有其职业品行和专业技术技能上的长处，也不可避免地存在某些短处，如果一名新入职人员总是跟在固定的两名导师后面学习，也会由此而在职业品行和业务技术上受到局限。另一方面，当下的企业人才管理十分强调多单位、多环境、多岗位、多技术工种的培养，一专多能、一人多岗、一人多证已经成为企业人才培养的主流。在此形势下，对于新入职人员，就不能以其入职前所学专业或其入职后所从事的岗位画地为牢单向培养，而是要在多部门、多单位、多专业、多岗位之间进行轮流培养，让其精一、会二、懂三，放在哪里都能够发光发热。因此，在实行“双导师”培养时，一要定期对培养导师进行调整，二要对培养对象的岗位进行定期调整，让培养对象兼收并蓄地学习不同优秀导师的好作风、好形象、好品质、好技艺，在不同的专业岗位和工作环境中培养自己的适应能力、驾驭复杂局面能力和开拓创新能力。

●示范引导

“以人为镜，可以明得失。”榜样不仅是一面镜子，也是一面旗帜。“信其师，则信其道；信其道，则循其步。”要推进“双导师”培养取得实实在在的效果，让更多的人参与到“双导师”培养中来，让“双导师”培养中的导师和培养对象都能够做到智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠，就必须在榜样的选择和树立上多做文章。要通过定期开展优秀导师、优秀徒弟评选表彰，通过经常性开展导师与培养对象联袂参加技术比武、难题攻关、绝技表演，将“双导师”培养效果与导师和徒弟的崗位安排、职位晋级、薪酬提升、福利兑现等挂钩，营造有所为就有所位、有付出必有所得的人才培养环境，让人才培养工作中的先进榜样发挥强大的引导力、推动力和影响力，为更多的人主动参与到“双导师”培养中来树立旗帜和标杆。

行有标准、赶有方向

●制度保障

制度具有根本性。任何一项工作，领导再重视、理念再新颖、思路再清晰、投入再充分，如果没有可靠的制度作保证，也难以收到预期的效果。为此，在开展“双导师”培养工作时，必须十分注重加强制度建设与执行，以制度规范培养行为，以制度保证培养质量。一方面，要建立和完善人才培养制度，明确什么样的人才必须经过什么样的途径进行培养，比如，新入职员工必须经过几年的“导师制”培养，技术业务能力必须达到什么层级才算合格，如何对新入职人员的技术业务能力进行考核鉴定等，以此规范人才培养的路径，让全体员工都知道，不经过系统的培养并且考核鉴定合格，就不能算是一名称职的企业员工，更算不上是一名优秀的人才；另一方面，要建立并严格执行导师工作制度，对导师的培养行为进行规范，譬如，导师应该负责培养对象的劳动纪律管理、安全生产行为监督、技术业务指导、思想和心理辅导、廉洁自律意识教育等。凡是导师不尽责，就要受到处罚；凡是徒弟出现违纪违规行为，导师就要受到问责，以此增强导师的责任心；再一方面，要以制度规范徒弟的权利和义务，明确其如何遵守劳动纪律、工作纪律，如何参加企业的技术攻关、技术比武鉴定，如何定期向企业主管部门汇报培养学习情况，如何按期接受考试考核等，以及考试考核达不到要求应该受到什么样的处罚，取得优异成绩应该受到什么样的表彰奖励等，以明晰无误、规范严格的制度，让徒弟行有标准、学有目标、赶有方向，避免盲目性和无序性。

●严格考核

没有考核就没有执行力。在开展“双导师”培养工作中，必须把考核作为重要的一环予以落实。一方面，要对师徒双方协议的履行情况进行定期考核，以考核结果兑现发放导师的培养津贴和徒弟的成长进步奖励，以考核鉴定结果确定徒弟是否能够按期“出徒”；另一方面，考核工作要坚持全面性，既要考核理论知识，也要考核操作技能，还要考核作风形象，通过专题汇报、理论考试、现场操作、群众评价、成果展示、论文发布、专业答辩等不同的方式，增强考核的全面性、灵活性和考核结论的可靠性、公正性；第三，要注重加强培养过程的考核，由人力资源部门不定期对培养协议的履行情况进行跟踪考核，及时发现和协调解决培养过程中存在的问题，总结推介先进典型经验，保证培养工作能够不断深入、持续改进，避免签订培养协议时轰轰烈烈，而培养过程冷冷清清，培养结果平平淡淡。

总之，运用好“双导师”培养模式，需要优选导师、动态调整、完善制度、嚴格考核、示范引导，从而促进企业人才辈出，为增强企业的核心竞争力提供强有力的人才支持。