做好预期管理,莫让加薪变伤心

2018-03-28 05:29彭荣模
人力资源 2018年3期
关键词:加薪小张公平

彭荣模

为何加薪反伤员工心

在大多数中小企业,对于员工加薪并没有明文规定,通常都是由老板一人说了算,以至于员工不知道何时、何种条件下可以得到加薪的机会。这就使得加薪成了不可预期的事情,有可能再努力、做得再好也得不到加薪,员工也就失去了相应的工作动力。

小张和小王是大学同班同学,毕业后,他们到同一家公司的技术开发部工作,他们的入职月薪都是6500元。试用期结束,公司给小张的转正工资定为7300元。月薪涨了800元,这本是好事儿,小张当时也很高兴。但是,随后小张却意外得知同时入职的小王转正后的工资是7500元。为什么我比小王少了200元?得知“真相”后的小张非常郁闷,顿时觉得没了工作积极性。第二天,他直接找到经理,向他提出了自己的疑问。

经理对小张的质问感到诧异,但还是给了他一个解释:因为小王的表现可能更好。“比我更好?怎么证明?”小张紧追不放,“公司既没有明确的定薪标准,也没有明确的考核标准,怎么就能认定我的表现比别人差呢?”于是经理从两人平时的工作态度、工作效率等方面进行了一些比較分析,然而小张对此并不认同,他认为自己的工作结果丝毫不比小王差。

对于小张的态度,经理却不以为然,他认为,员工应该尊重领导的评判,何况公司给他转正涨薪的幅度也不算少(12.3%),于是他劝说小张:“要摆正心态,这样闹是没有意义的!再者说,只要做得好,将来你也可能比小王工资更高嘛……”没想到,小张对这套说辞并不买账,第二天便愤然离职。

加薪反而导致员工离职,更宽泛地说,是什么原因导致员工对加薪不满?笔者分析认为,最主要的原因无外乎以下几种:

其一:加薪时间比当初承诺延后

谈妥了加薪时间,届时却不肯兑现,一拖再拖,最后即便加了薪,员工心里也会觉得不舒服——这加薪看来简直就像施舍!这种加薪方法绝非明智之举。老板不妨大方些,反正薪水是要加的,拖两个月也没有节约多少钱,反而让员工心生不快。想想当年刘邦封韩信为齐王的典故:韩信在刘邦急需支援的关键时刻,要求刘邦封他为“假齐王”,理由是可以稳定人心,刘邦即便心有不悦,但为长远计,干脆直接封韩信为真齐王,这是何等的睿智!

其二:加薪时提出了附加的条件

说是加薪,却又提出各种附加条件,比如你将来工作要达到某些条件和要求,等等。言下之意,如果员工达不到这些条件就对不起后加的薪水,给员工的感觉就是:这钱是否真能拿到还是个问号。如此加薪,效果自然也是大打折扣。

其三:加薪幅度低于员工的预期

本来员工想着最少也得加10%吧,结果老板只加了8%,而且还想让员工对其感恩戴德,这种施惠型加薪多半会让员工感到失望和愤怒。

其四:员工之间加薪额度不公平

国人“不患寡而患不均”的文化心理,常常导致加薪从好事变成坏事。本来员工对加薪应该感到高兴,但只要觉得不公平,立马会从高兴变成不悦。

另外,在对新生代员工的加薪管理中,还要充分考虑他们的心理认知行为特征,最突出的特点是两个:

一是喜欢显规则厌恶潜规则。新生代员工特别在意规则要事先明确,包括与加薪相关的前置条件,比如绩效标准等,都应事先讲清楚。不然,很容易让他们产生误会和不认同。案例中的小张之所以不认同经理的解释,就是因为公司“既没有明确的定薪标准,也没有明确的考核标准”。

二是公平比结果更重要。相比于加薪额度的多少,很多新生代员工更在意加薪的公平和合理。如果员工对此有疑问,公司就要给出清晰、合理的解释。这就要求无论是加薪规则的制订,还是加薪过程的操作,都要清清楚楚、公平合理。案例中,小张之所以加薪后却愤然离职,最直接的原因就是感到不公平。

预期管理降低加薪风险

良好的“预期管理”是引导员工努力工作、创造佳绩的管理方法,也是创造公平、促进个人与企业双赢的有效措施。至少在收入方面,可以让员工有明确可靠的“奔头”。

企业的加薪工作,首先要做好“预期管理”,即通过制度化的方式,让全体员工知道公司对加薪是如何进行管理的。具体来说主要包括:

员工加薪的类别:总体上分为全员加薪与个别加薪,而个别加薪又分为岗位调整加薪(即易岗易薪,从低薪岗位调整到高薪岗位)、职务职级晋升加薪和业绩加薪三种。在市场化的企业中,越来越突出“业绩加薪”,而尽量不用人人有份的全员加薪,因为它成本最高而发挥的激励效应又最弱。

确定员工加薪的时间/频次:多数企业员工一年可以有一次加薪机会,少数企业员工一年有2-3次加薪的机会。

企业应该明确加薪的条件。对于不同类别的加薪都应该有明确的规定,以便员工清晰地了解在什么情况下可以得到加薪的机会和权利。

框定加薪的幅度。不同的企业有不同的规定,比较通用的方法就是规定加薪的比例。设定加薪的幅度范围而不是一个固定值,主要理由在于:一是与企业当年的总效益挂钩,保持加薪工作的弹性;二是方便调节员工历史原因导致的不公平;三是适度下放管理权限,方便经理人进行管理引导和调控。

那么,如何给员工加薪,才能产生更大的激励效果呢?这主要涉及加薪的数量/比例、时机及频次问题。其诀窍可以用8个字概括:想象之中,意料之外。

所谓“想象之中”就是制度要明确,而且确定的加薪规则能够得到严格执行;而“意料之外”主要是指超越员工的预期,让员工有意外之喜。所谓超越预期,主要包括加薪的时间更早、加薪的额度更大以及加薪的频次更多。

至于加薪的幅度,加多少会产生足够的激励效果呢?美国薪酬管理协会基于长期实践分析,得出一个重要的比例:15%。当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时,员工的内心会感受到明显的激励。依笔者的经验,至少要达到12%的幅度才能让员工有比较明显的愉悦感。然而很多企业在加薪时都低于这一比例,也就是常常给员工加薪了,却并未让员工的内心获得真正的激励,甚至让员工产生失望情绪,结果事与愿违。

在跟员工沟通加薪事宜时,列维特等行为心理学家揭示了一个重要规律:当员工工资总额越低时,告知其加薪的绝对金额,员工的感受会更加明显;反之,则告诉员工加薪的比例,其感受会更为明显。

就加薪的频次来说,最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”,其本质在于:当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪,刺激一次会延续激励的效果;更为重要的是,“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花钱更少,例如:

方案1:从1月份开始每月加500元,全年一次性加薪,则全年加薪总额6000元;

方案2:从1月份开始加薪350元至6月底;再从7月份加薪150元至12月底,全年加薪总额为5100元。

花的钱更少,产生的激励效果却更加持久,这就是“少量多次”的价值所在。

无论是老板还是员工,对加薪都非常在意。加薪的重要性与敏感性决定了它是值得高度重视的技术活儿,做好这项工作,对于员工激励及企业绩效的提升能够产生重要的影响。

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