新形势下完善国有企业内部控制的措施

黄凌

内部控制是对企业的整个经营管理活动进行监督与控制的过程，是企业管理的重要组成部分，主要是用内控体系来实现企业对风险的管理和企业的长效管理。本文依据具体案例，简要阐述了当前部分国有企业内部控制的现状与不足，并提出相关完善国有企业内部控制的措施。

国有企业 内部控制 内部体系

国有企业内部控制的现状与不足

（1）国有企业内部控制的现状

我国国有企业内部控制体系与欧美等发展较早的国家、地区相比有不小的差距，但随着国家管理层对企业风险防范、风险管控、有效应对意识加深，内部控制体系在国有企业地建设也在稳步进行中。2008-2009年，监督管理部门共同发布了《企业内部控制基本规范》及《配套指引》，对国有企业体系建设提出了基本要求，是国有企业进行内部控制改革的开端。2014年前后，大部分国有企业初步建成了较完整、与本企业战略目标相适应的内部控制体系构架。国有企业基本内部控制框架，可以实现四个目标，如表1所示。

（2）国有企业内部控制的缺陷

由于国有企业尚处于内部控制体系建设初级阶段，内部控制体系仍存在一些缺陷。

1.项目执行中缺乏完整和成体系的项目评价

由于未建立全面灵活的管理要求，导致个别业务流程在实际执行的过程中与原设计安排不匹配，未能细化相关职能带来的缺陷。同时，缺乏合理有效的评价指标使企业管理层不能得到有效的监督，抑制影响与企业发展息息相关的重要事务处理。

2.国有企业内部控制框架不能有效运行

我国内部控制比国外更注重体系自我评价和更正，然而未规定企业自身的监管部门的组成、权利行使范围、管理地位、具体的工作范围。因此，弱化了企业对内部控制有效性的合理檢查和有效评析，阻碍了国企内控体系发挥的高效性、有效性。

3.企业内部控制相关法律法规建设不全面

我国内部控制法律体系建设进程时间较短，诸多方面规定不准确明了。因此，导致国有企业内部控制建设进程中会有很多“法律漏洞”。而且完备、行之有效的内部控制管理监督体系要求各个管理方面相互结合，不能仅仅依靠财务部门一个方面。

案例分析

（1）某国有企业内部控制的现状分析

某有限责任公司是国有独资企业，专业化机械制造生产企业。2013年底初步建成完整的、与本企业管理相适应的内部控制体系构架。并且按照集团公司《内部控制体系建设实施方案》《2013年财务金融工作要点》的要求，重点建设完成和完善组织架构、战略投资、存货项目、现金资产、应收账款管理、税务管理、研究与开发管理，以及全面预算等多项领域的内控建设任务，并结合行业板块特点制定内部控制的特性标准。

1.企业治理结构现状

由于组织结构是企业成立之初便建立的，组织结构层级多、人员受管控之处多，组织结构中员工工作分配不合理、员工的职务认识不清楚，因此导致无法明确内部控制管理相关机构的责任和义务，从而也无法确保内部控制体系得到完全高效地运行。层级较多致使某企业无法达到高效率的沟通，导致如发展规划、经营责任分配任务、总体规划年度评估报告、各专项规划年度评估报告等文档性文件要求和文件内涵无法有效传达。无效率的沟通对该企业实现未来战略目标、规划产生了负面影响。

2.风险评估现状分析

某国有企业采用经验判断、小组商议、询问专家等方法提供定性、定量的风险识别方法来分析判断风险。在准确评估不确定性的基础上，考虑风险的成因、发生的百分比和可能引起的不良结果，衡量风险的重要性水平。

因为风险评估与企业的价值观、发展战略结合不紧密，管理理念相对落后，相关监管要求不能完全达标，构建风险管理体系过程过于复杂，流程设计不够高效等不良因素存在，导致不能准确地分析出重要影响点。收集的相关内外部信息量大，难以提取能准确分析状况的信息，同时限制寻找、辨识在实现目标过程中影响进程的内外部风险。

3.控制活动状况分析

企业针对自身业务和管理实际情况，借鉴其他国家建立的流程，建立了涵盖公司治理、经营管理、财务管理、资产管理等拥有多个业务模块的框架，为企业内控与风管系统搭建了一个坚实的架构。但是未制定完善的确认方法，难以确定所有业务流程的重点和普遍使用点，无法建立记录信息全面、准确处理文档。当评估内部控制时，管理层对主要业务流程理解不是非常足够，无法帮助他们清楚地知悉交易的过程、授权、记录、处理和最终报告，引发难以评估现有控制是否足以减低风险的不良后果。

（2）某国有企业内部控制问题的成因分析

1.国有独资企业性质

由于某国有企业是建国初期成立的，国家政策扶持，资产雄厚，导致常年分工不合理且未进行结构调整，从而影响明确的职责分配。管理层级较多报告关系复杂，进一步阻碍了清晰的组织结构建设。

2.企业文化建设进程缓慢

国家对国有控股企业的保护政策，使某国有企业在生产制造流程中忽略了建立、发展明确的企业愿景、企业精神、企业宗旨、企业价值观等企业理念的重要性。企业高层更多地关注企业制造的直接效益，未强调高层在企业文化建设中的责任。滞后的企业文化建设，直接引起企业未采取切实有效的措施，未能用心发展独特的与企业管理理念和经营方式相适应的企业文化。没有适合自身的独特的企业文化引导，难以合理合情地规范、制约员工行为。

3.反映业务流程和内部控制的信息记录不准确

企业中层对主要业务流程的理解不充足，导致中层难以发现潜在的风险来源，无法评估现有控制是否足以减低这些不确定性。记录业务的方法使用不广泛，致使员工对业务流程没有统一、全面的认识。全体员工不能高效准确地识别流程的步骤和控制，难以与其他流程图相联系来解释相关的控制活动，无法发现收集和处理数据，不能轻易地分离可能出现问题的区域。向不熟悉流程的员工不能准确、全面地解释，不利于领导工作的开展以及业务操作的规范化。

完善国有企业内部控制的建议

（1）改善企业组织结构

通过降低企业垂直高耸的结构，减低层次，扩大控制范围，减少冗员，建立符合企业自身不断发展需要的紧凑的组织，以使企业更加敏捷、高效，具有较强的灵活性、提高企业创造力。

（2）准确把握风险导向

通过构建相应企业风险为风向标，发挥制度识别风险的作用。应围绕重要流程和关键控制点进行内控建设，从主到次、由大到小，持续优化各级管控流程，综合提升风险防控能力。

严格执行风险管控制度，组建专业监督小组。企业应在各个部门积极开展部门自我修正模式，生产部门要按规定补充完善安全生产标准化资料，整改现场不符合安全标准化要求的问题，使这些措施提高风险应对水平。

（3）注重企业内部借鉴学习

与日常管理工作相结合，对日常管控业务进行充分的整理与总结，将有效的管理方法进行提炼与固化。在集團总公司和子、分公司相互学习的过程中，注重沟通的有效性。交流的内容要涵盖员工必须了解的信息。同时，应保证内部沟通畅通、有效；保持与本企业相关的内、外部关联单位的良好沟通。

（4）实施计划要有序

通过年度计划、月度计划（工作进展报告）的方式，做到可促进可考核、有序地实施工作，制定的计划要符合集团公司统一进度和工作要求。并适时修订、完善计划等相关管理规章制度。强化安全文件的管理意识，通过对重要文件按顺序编码等方法强化对文件内容的规范。加深与涉密文件相关的法律法规的理解程度，提高文件管理相关人员的专业知识储备，增强文件应用性。

（5）平行建设，相互衔接

内部控制的构建要由各子集团和直管单位共同完成，企业各层级平行建设内部控制体系。内部控制体系不仅应满足且适宜本层级发展需要，还应建立企业各层级内的考核促进机制。但企业各集团、层级间的内部控制要相互衔接，即上下级之间的管控标准要相适宜、相适度。

结束语

国有企业掌控着国家的经济命脉，是我国经济发展的支柱，国有企业的繁荣昌盛对于我国经济的持续发展影响巨大，内部控制是国有企业立足风险丛生的市场的保障。然而，从我国国有企业内部控制的理论研究和企业实践来看，建立和完善内部控制是企业在市场经济下必然而且也是必需的选择，只有强化国有企业内部管理，加强内部控制，才能提高国有企业管理水平，增强国有企业可持续发展能力。

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