基于知识管理的领导决策机制建设实践

/北京航天长征飞行器研究所

随着党和国家从严治党、依法治企等要求的深入推进，在市场化转型过程中，领导决策机制建设成为企业管理的重中之重。自2013年起，北京航天长征飞行器研究所通过施行获取外部知识、固化显性知识、知识应用与内化、知识信息化、健全人员知识结构等措施，形成了分级、分类的决策流程及规范，实现了现代企业治理结构与单位实际情况的结合、规范决策程序与绿色通道的结合、分类决策与知识管理的结合，最大限度地降低了决策风险，并促进了综合管理水平的提高与市场化转型的顺利推进。

一、面临的问题

在市场化转型中，越来越多的领导决策事项呈现出突发性高、信息量大、专业性强、涉及面广的特点，决策前的数据搜集与分析工作愈发困难，如何在有效的时间内作出科学合理的决策成为摆在高层管理者面前的一道难题。在此背景下，领导决策机制建设面临着一些新问题。

1.决策链及相应制度的缺失

研究所现有的领导决策会议主要由所长办公会、党委会、党政联席会、职工代表大会和一些专题会议（如安全生产管理委员会、保密委员会等）组成。按照规定，申请决策的事项均应在会前经过充分沟通和专门的审议，但在实际运行中仍然存在决策链及相应制度的缺失问题，主要体现在2个方面：一是职能部门申请决策的某些综合性事项，因涉及面较广且处于各部门职能的模糊交叉地带，仅靠现有的制度无法准确判断出其性质，此类情形属于“公说公有理、婆说婆有理”；二是随着市场经济的推进，产生了许多新业务、新问题，在申请决策时无法通过现有的制度为其定性，此类情形属于“无法可依”。这2类决策事项在提交到决策会议前的审查流程并不明晰，制度也不健全，决策素材的质量主要取决于主管部门的负责程度。因此，决策链及相应制度的缺失，一方面造成了过程责任的缺失，致使决策者的责任被放大；另一方面容易造成决策信息的缺失、杂乱等问题，影响了决策的效率与科学性。

2.主管部门建议责任的缺失

传统决策模式在执行中并未强化主管部门的建议责任，造成了建议责任的缺失。当前这种模式的缺点也愈发明显。一是面对越来越多的决策事项呈现出突发性高、信息量大、专业性强、涉及面广的特点，仅依靠一个部门已无法完成决策前的数据搜集与分析论证工作，主管部门出于主、客观方面的原因（主观如刻意绕过其它部门以少受制约，客观如对其它部门、业务的认识有限），将事项提交至决策会议进行决议，并以决策会议的决议为“尚方宝剑”开展工作，往往会陷入激化矛盾或增加风险的恶性循环；二是领导的时间被大量事务性工作所占据，决策会议演变成讨论会，造成了决策层人力资源的严重浪费。

3.决策的科学性有待提高

随着新事物、新问题的出现和管理精细化水平的提高，领导决策的标准也在不断提高、完善。以申请国拨能力建设项目为例，以往领导决策的主要标准是能否向国家申请更多、更大的项目以尽可能满足科研生产任务的需要，但在决策过程中对项目验收后的运维成本等考虑较少。伴随着项目的陆续验收和设备的转固，设备使用率低、固定资产庞大等潜在问题陆续显现，这对当前和后续的领导决策提出了更高要求。而受知识结构、能力经验等主、客观因素的限制，决策的科学性还有待进一步提高。

二、建设实践

面对上述问题，研究所运用知识管理的理念，以解决决策链及制度缺失、过程责任缺失、决策科学性不高、决策层人力资源浪费等问题为导向，建立了分级、分类的领导决策机制。

1.获取外部知识，健全管理制度化的组织机制

外部知识获取途径主要有2个方面。一是参照现代企业管理制度与治理结构，明确决策、执行与监督机构、各专业委员会的设置及职责。按照分级、分类决策的原则成立相关具有一定审议权的机构（如战略管理委员会、经济管理委员会等），由其对拟提交所决策的事项进行初审并形成明确的审议结论及待办事项。

审议机构设主任1名，成员在10名左右。主任由相应的所领导或授权代理人担任，办事机构依托于相关职能部门，成员按以岗为主的原则确定，岗位包括项目“两总”、业务部门及职能部门代表。决策事项审理流程（以所长办公会为例）如图1所示。

图1 决策事项审理流程（以所长办公会为例）

为避免分级决策可能导致的时间长、效率低等问题，针对实际情况中存在突发性强的决策事项建立绿色通道，即申请部门在接到需决策事项的第一时间内将相关情况向主管所领导、主要领导汇报，并申报临时决策会议。会议主办部门在不违反“三重一大”事项决策等议事规则的前提下，组织安排临时决策会议。会议结束后，由申请部门补办所有会议材料，会议主办部门对决策事项进行形式审查，若突发性是由申请部门自身原因所致，则对其进行处罚，以确保绿色通道的严肃性。

二是学习并借鉴上级、兄弟单位的做法，针对一些综合性事项和新业务、新问题，加大制度建设力度，确保决策链清晰、决策事项有法可依。除按上级要求制定了党委会、所长办公会、党政联席会的议事规则及“三重一大”决策事项目录等规定外，还成立了规章制度体系建设工作组。组长由所长授权，专人专岗，工作组成员由所中层领导干部中任职经历丰富、知识面互补、责任心强的人员构成，工作组统筹审理研究所各项规章制度，以确保制度间无交叉、无死角。

2.知识应用内部化，建立制度流程化的审理机制

在通过借鉴、学习现代企业管理制度与上级、兄弟单位的做法并形成研究所自身的制度之后，在执行层面还需将制度内化为具体、可操作的流程。一是通过设置“一纸禅”等表单（见表1），确保申请流程、决策信息合规；二是对“三重一大”决策事项，除要求需在会前出具法律意见书之外，还邀请纪检监察审计部门列席参会，对决策程序、形式的合规性进行审查。

表单的设置，首先要明确各级责任，尤其是主管部门的建议责任，确保提交至决策性会议的材料暨征求了各方意见，无缺项、漏项，也不是各方意见的简单汇总，而是提出了建设性的意见、建议。其次要简化决策过程，通过分级、分类审理，最终提交决策性会议的是条目清晰的决策点，而不是大篇幅的报告、文件。

3.知识信息化，建立流程信息化的督办机制

借助信息化的手段，对制度流程进行管理，可有效地避免过多人为因素的干扰，并做到有据可查。依托OA系统的发文流程与督办流程，在决策事项进行传达与落实过程中，做到了快速、准确、全面。发文流程中的会议纪要，除涉及决策事项、过程、结论外，还包括有归档价值的支撑素材，以方便后人查阅。督办流程严格对标会议决议，可做到会后1天内发起流程并对流程进行全过程跟踪。

4.健全人员知识结构，完善系统化的培训机制

部门、研究所两级的领导大多为科研人员出身，并未系统地学习过管理学知识，对一些管理工具与技术的使用也缺少相应的认识，这在一定程度上影响了决策的科学性。

对此，针对部门、研究所两级领导的不同需求，参加、开展不同层次的培训。所级领导重在积极参加上级单位组织的高级管理人员培训，学习先进的管理理念与决策技巧；部门领导重在参加研究所组织的专项培训，掌握管理工具与技术的应用、汇报技巧。通过培训提交决策素材的质量有了明显提升，决策过程更加高效。

表1 分级、分类表单目录（以所长办公会为例）

三、成果与经验

在知识管理理念的指导下，研究所经过4年的实践，已形成了分级、分类的决策流程及规范，最大限度地降低了决策风险，并促进了综合管理水平的提高。与传统模式相比，分级、分类的决策模式具有以下4个方面的特点：

一是现代企业治理结构与单位实际情况的结合。按照现代企业治理结构，企业的执行机构与决策机构应是代理关系，并需设立战略、风险等专门委员会。而在实际中，研究所的单位性质决定了执行机构是隶属于决策机构的，为弥补其不足，研究所通过加强监督、问责机制与提高决策者管理水平的方式提高决策的科学性。而为尽量减少改革的阻力，研究所通过精简现有委员会、工作组并赋予其专门委员会职责的形式，充分利用其成员的专业知识为决策层做好参谋。

二是规范决策程序与绿色通道的结合。规范决策程序有效地解决了决策链条及制度缺失、建议责任缺失、决策科学性低、决策层人力资源浪费等问题，在提高了决策科学性、效率的同时，还大大解放了决策者的时间。但其缺点是决策链条长，无法应对突发性决策事项。绿色通道则有效弥补了分级、分类决策的不足并提升了组织的快速响应能力。

三是分类决策与知识管理的结合。分类决策即针对不同的决策事项，明确其决策点及影响因素，制定相应的决策信息“一纸禅”,这大大提高了决策的效率与科学性。目前，已形成规章制度类、预算决算类、重大项目立项类、方案报告类、机构改革类等不同形式的决策信息“一纸禅”，每类决策类型的表单中均参照内控标准设置了该类事项必须包含的决策点，实现了分类决策与知识管理的结合。

四是促进了综合管理水平的提高。以知识管理理念为指导进行的决策机制建设实践，不仅提高了决策的效率与科学性，而且还促进了研究所综合管理水平的提高。在决策程序方面，专业委员会的设置促进了研究所组织机构的改革；在决策会议方面，会议申请与决策流程的要求为会议管理提供了范本；在决策标准方面，多维度的标准设置促进了各职能部门的交流与合作；在人员能力要求方面，促进了培训体系的建设，决策层的以身作则，对作风建设起到了良好的示范作用。

随着环境的变化与管理水平的提高，领导决策机制建设仍有许多改进的地方，如设置固定会议时间、压减“申请——决策”周期、完善人员知识结构等，后续研究所将继续以知识管理理念为指导，不断总结、完善领导决策机制的建设思路与实践，促进市场化转型的顺利推进。▲