单位制度变迁背景下国企绩效问题的再认识

高飞

摘要：随着我国经济的飞速发展，我国的市场环境也出现了极大的变化，在这种情况下，作为我国经济主导力量的国有企业也走上了制度改革的道路，作为企业的关键——绩效，也在发生着质的改变，本文，我们从我国国有企业20年来的三次制度变迁下的制度情况入手，对国有企业绩效问题进行分析认识，并针对问题，提出相应的解决方案，以为我国国企的改革提出可供参考的建议。

关键词：国企 制度变迁 绩效问题

引言

国企一直是我国经济发展的中坚力量，也是我国政治、生活的基础性组织，其绩效改革有着重大的意义，也是国企进行制度变迁的起因和目标。我国的国有企业在制度改革上做的尝试非常多，到目前，短短二十年不到的时间已经经历了放权让利、两权分离、建立现代企业制度等三次制度改革，这些改革工作虽然在一定程度上增强了国企的绩效，但依然导致了一些问题，本文我们将就此展开探讨。

一、 单位制度下的绩效演变

1、计划经济时期——动员型总体绩效

在19世纪中叶，我国处于计划经济时期，国企还属于完全的“单位”，还处于“建立”阶段，因此这一时期企业的绩效并不是我们现在常说的经济绩效，而是有更多的政治因素，是一种集政治、经济、社会、文化为一体的绩效。那时候的绩效讲究更多的是动员和控制，这个阶段，新中国刚成立，其社会动员能力非常强，在赶工、大生产、劳动竞赛、公社、社会主义等理想的促进下，也在一定程度上激发了工人的干劲，这也从整体上促进了这一时期绩效的提高，但随着企业体制的僵化、资源配置不合理、分配不均、产权不明等问题的暴露，动员型绩效逐渐无法适应企业的发展。

2、改革开放后——经营型绩效

改革开放后20世纪80年代，随着我国社会和经济的逐步发展，我国国有企业已经渡过了“诞生”的阶段，逐步进入“活下来”的阶段。这一阶段企业逐步脱离政府的控制，进入改革的时期，在市场的作用下对国企的经营能力和市场适应能力进行深化改革。这一阶段，人们意识到，传统的总体性绩效有着很大的弊端，新鲜劲一过，国企则变成了“懒汉”的天堂，这时候国企开始逐步转向，开始追求经营型绩效。这时候国企逐步从政府中分权出来，使企业成为自主经营与发展的、具有独立性的社会主义基本经济体，更加注重企业自身的经营性和实现国企的经济价值。这一阶段，国企的绩效更加科学化，企业为自己的自负盈亏买单。

3、现代企业建设时期——绩效主义

绩效主义是现代企业建设时期的一个误区，国企转型期在国企追求企业绩效过程中衍生出的一种”经济型“绩效的变异形态。这是在国企改革的过程中，由于太过于追求经济绩效，导致管理上出现了一些误区和操作问题。正常情况下，员工的绩效是与企业的总体管理目标一致的，企业经济绩效越高，员工绩效则越高，当企业经济绩效超预期的时候，则员工经济绩效则也会出现≥100%的情况。一套完整的绩效管理，不仅仅是有绩效考核，还有阶段性计划的制定、绩效辅导沟通、绩效结果分析、目标提升等多个环节，这不仅对企业来说有着实现经济绩效的作用，对员工个人来说，也有着提升个人能力，促进个人发展的作用。但实际操作过程中，一些国企却把绩效管理变成了单纯的绩效考核，其他的环节则直接省略，这样一来，绩效则变成了一种打着目标和考核的幌子的施压型管理手段，在员工眼中也成了一种企业变相的扣钱、压榨。这对于企业凝聚力、社会责任和职工权益来说，是非常不利的。

二、 关于当前制度背景下国企绩效问题的新改进

通过上文分析我们发现，目前国有企业绩效考核中的主要问题在于“績效主义”的问题，要改变这一问题，我们不仅要提高国企的人生，充分学习优秀的绩效管理理念，还应根据企业自身情况，对自身情况进行分析，要去思考“我公司需要什么样的绩效管理”这个问题，本文，我们将从几个方面进行探讨：

1、 改变认识，正确认识绩效管理的作用

首先，我们要清楚的认识到绩效管理和绩效考核的本质差别，虽然绩效考核的确能帮助企业员工在一定程度上克服“懒”的问题，能在短期内达到目标的实现，但长期来看，却是对员工的压榨和控制，其无法真正则起到激励作用，无法促使企业长期目标的实现，这些名目繁多的绩效考核、出勤考核、劳动监控以及短期的利益反馈对企业的创新、长期发展是极其不利的。真正的绩效管理却是在达成企业目标的同时，能达成个人的目标，帮助企业成长。在百度百科中，对绩效考核的目标是这样的：“绩效考核是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩效成功能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程中实现与员工目标之间的共识，在增强员工成功达到目标的同时促进员工取得优异的个人成绩。”由此可见，绩效管理的实质是绩效+管理，是在二者的结合下，管理者和员工达成合作，相互配合、互动共进，在促进个人发展的同时增强企业管理能力，在实现企业目标同时实现员工个人目标，最后达到提升个人、部门和组织绩效的目的，因此，我们在工作开展时，决不能忽略员工个人目标的达成（经济的、精神的、成长的）。

2、完善绩效管理流程，建立公平合理的绩效考核制度

绩效管理流程有明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长，因此，我们首先要建立相关的流程、制度。完整的绩效管理包含了一下几方面：①绩效辅导沟通（调研），通过对员工实际情况的分析以及与其进行沟通，共同进行绩效诊断评估，以便于了解员工的实际情况、期待目标、不足之处；②制定绩效目标、计划，结合第①点中所得到的分析结果，结合企业实际发展目标，人才需求情况，制定出企业和个人能实现共赢的目标，这个目标要中长期的（3--5年），是要能实现的，将这个长期目标进行分解，做好计划，则能得到每一个时期的短期目标；③进行绩效考核，对员工的长期目标和短期目标进行考核，绩效考核需注意几方面：首先，要有公平合理的绩效考核制度，根据岗位职责具体内容编写公开透明的岗位说明书，再根据岗位说明书中内容进行绩效分解，绩效内容一定是与工作岗位实际完成情况相关，而不是以是否出勤正常作为判断。其次，要有定量的考核指标，尽量减少定性指标，要从不同层面对员工、部门、公司进行考核，而不是只针对员工；再次，考核一定要有周期，根据不同的考核指标制定不同的考核周期，而不是一个月要完成一年的量。④绩效结果应用，根据绩效结果去找到得分高低的原因，找到问题所在；⑤根据第④点中的结果制定相应的改进计划，帮助进行绩效目标的提升，帮助个人改变、成长，才能让人觉得有所得，才能使之得到有效进步。

结束语

对于国企来说，有着外部绩效和内部绩效，要实现外部绩效的前提是完成内部绩效，因此，国企的绩效考核必须要在科学的基础上来开展各项工作，而不是在某一个点上走了极端。本文我们仅对单位制度变迁背景下的绩效问题进行了分析探讨，要解决国企的绩效问题，还需要进行更细化的研究才行。

参考文献：

[1]王玲，论转型背景下的国有企业绩效考核[J].中小企业管理与科技（下旬刊）？，？2011（12）：91-91

[2]田毅鹏，汤道化，单位制度变迁背景下国企绩效问题的再认识[J].学习与探索，？2015（6）：19-28