基于医院运营管理体系的绩效分配研究

张 岩，张进生，李东霞

(首都医科大学附属复兴医院，北京 100038)

医院运营管理对于医院的资源配置、成本控制以及运行效率起到至关重要的作用，特别是实施医药分开综合改革以后，现代医院管理制度对于医院的运营管理和绩效管理提出了更高的要求[1]。通过目标管理与成本管控的有效衔接，形成统一的运营管理体系，医院运行的结果通过绩效评价更加准确的指导科室的薪酬分配，从而推进医院良性运营，提高医院运行效率，达到投入和产出平衡的效果。

1 以运营管理为基础的绩效管理研究现状

目前，医院运营管理的研究多是从财务管理的角度出发，从成本控制的结果来反映医院运营的情况[2]。在指标的设置上将成本控制指标作为关键指标结合其他指标对医院科室进行绩效评价。在绩效评价体系建立时，往往孤立了经济指标与工作量指标和效率指标的相关性和统一性[3]。同时，业务的收入预算与医院工作量的关联性也相对较差，通常只考虑了既往的收入水平，在既往收入水平的基础上编制下一年度的收入预算，忽略了工作量和工作效率与收入之间的关系，业务收入预算容易产生偏倚，并且容易造成支出预算编制的不准确性。

此外，因物价因素的影响，一些工作量较大的专业科室，如果单纯的按照收支结余去核算科室的绩效薪酬，将导致科室的绩效薪酬水平偏低[4]。因此，需要通过综合目标考核对科室进行客观的绩效评价和薪酬分配，从而体现多劳多得、优绩优酬的绩效分配导向，调动医务人员的工作积极性。

2 基于运营管理体系的绩效分配模式的建立

下面以首都医科大学附属复兴医院为例介绍基于运营管理体系的绩效分配模式，包括建立基于运营管理体系的绩效分配框架、建立综合目标管理体系、设定基于成本核算确定相关指标目标值、确定绩效薪酬分配方法、以及建立运营与绩效管理组织体系等步骤，具体如下：

2.1 建立基于运营管理体系的绩效分配框架

将医院综合目标管理与成本管控紧密结合，两者构成紧密的医院运营管理体系，使医院运行的前置管理和过程管理形成有效的衔接。

以综合目标管理作为科室绩效的评判手段，对科室运行的结果进行绩效评价，开展薪酬分配。通过综合目标管理，使基于综合目标管理的医院战略管理与以绩效评价为导向的驱动型管理有机结合。

同时，根据绩效评价的结果，结合医院实际运行情况，有针对性的对科室综合目标进行适时和适当的调整，完善医院成本预算和管控，提升整体运营管理水平。

2.2 综合目标管理体系的建立

以目标管理法(MBO)为基础，结合所在地区卫生健康部门的年度绩效考核(定量指标)考评实施细则，建立内部管理、运行效率、发展实力、社会评价四个维度的评价体系，采用关键指标法(KPI)构建评价指标，通过以Delphi 法为主体的专家咨询[5]遴选工作量、工作效率、医疗质量管理、成本控制、满意度等方面的关键指标，应用平衡记分卡(BSC)构建综合目标管理体系。

2.3 基于成本核算确定相关指标目标值

采用本量利分析，对年度医院成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体分析[6]。通过本量利分析，使综合目标管理与成本管控形成有效的衔接，构建完善的运营管理体系。同时，通过本量利的盈亏分析，寻找医院成本控制的关键点，及时调整医院成本支出结构，使医院运行逐渐达到盈亏平衡，为绩效薪酬分配的总额预算控制奠定基础。

图1 基于运营管理体系的绩效管理框架

具体实施如下，采用核算公式：保本工作量=固定成本÷(单位收费水平-单位变动成本)，结合门急诊、住院工作量折算方法[7]，核算出保本门急诊人次和出院人次。同时，按照保本床位使用率=保本出院人次×平均住院天数÷实际开放总床日数×100%，结合上一年度病床使用率和患者平均住院日的实际运行情况，设定医院整体年度保本病床使用率目标值。按照分层次管理的模式，结合各上一年度临床科室的运行情况，将医院整体目标进行分解，落实科室目标管理责任。

通过在本量利分析的基础上设定医院病床使用率和平均住院日等管理目标值，我院运行效率、收入水平和成本控制均得到了进一步改善和提高，体现医务人员劳务价值的服务收入显著增长，医务人员积极性得到调动，医疗服务提供效率进一步提高。2018年上半年医院不含药品医疗收入同比增长17.04%，医疗支出同比降幅6.53%，病床使用率同比增长5.62%，平均住院日降低1.63%。

2.4 绩效薪酬分配方法

建立以预算为导向的绩效控制分配体系[8]，在本量利分析的基础上，核定绩效薪酬预算支出占全院预算支出的比例和份额。以岗位价值系数和工作量为基础，核算科室基础薪酬份额，通过综合目标管理评价对科室进行绩效薪酬分配。按照这种绩效分配方案，我院临床科室绩效薪酬总额占全院绩效薪酬总额的比例可提升3.05%，进一步体现了向临床一线倾斜，按劳分配、优绩优酬的绩效分配原则。

2.5 建立运营与绩效管理组织体系

构建运营与绩效组织管理体系能够确保医院运营和绩效管理的有效实施。我院建立了院级、职能科室、临床科室三级管理组织体系。成立了医院运营与绩效管理委员会，以管理委员会为抓手推进相关工作，定期研讨医院运营和绩效分配形势，根据医院盈亏损益分析结果，加强过程管理，设置控制节点，对重点项目、重点环节、重点科室进行监督和管理，提高医院运营效率和绩效分配水平。

3 思考和展望

实施基于医院运营管理体系的绩效分配后，我院服务提供效率有所提升，医务人员积极性得到调动。但仍需做好以工作量核算为基础的收入预算管理，加强目标管理和成本管控的过程管理，完善绩效管理结果反馈和应用机制，形成有效的事前、事中、事后管控的运营管理模式，以建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，建立科学有效的现代医院管理制度。

3.1 做好以工作量核算为基础的收入预算管理

在本量利分析的基础上，确定医院的保本工作量，以次均费用和保本工作量等指标数据为依据核算年度医院预算医疗收入，结合上一年度的收入水平，编制医院的业务收入预算。以收入预算水平控制支出预算水平，使医院在日常运行过程中量入为出，收入与支出达到平衡状态。同时，注意收入结构的变化，根据收入的增长点调整绩效管理的导向。

3.2 加强目标管理和成本管控的过程管理

过程管理对于科室的良性运行和可持续发展具有重要作用。建立综合目标管理的实时监测机制，定期对科室指标运行情况进行监测和分析，以便实时掌握科室的运行情况。结合绩效管理反馈情况，根据科室综合管理指标运行情况开展盈亏平衡分析，寻找科室运行过程中的成本控制点和关键点，对科室指标运行以及收入和成本管控进行指导和管理。

3.3 完善绩效管理结果反馈和应用机制

绩效评价和薪酬分配的结果是科室运行以及职工工作成效和劳动价值的直接反映。准确的绩效评价结果能够推进科室的发展，调动职工的积极性。因此，建立及时、有效的绩效评价反馈机制有利于对管理指标的运行起到合理的控制作用。同时，科室绩效评价结果对于医院整体运营起到反馈作用，医院可以根据绩效结果及时调整决策部署和战略导向，推进医院可持续发展。