以绩效为驱动的企业管理创新探索与实践

范为

摘 要：企业是连接市场和客户的重要关口，企业管理水平的高低，直接影响整个企业的形象和收益。因此实现企业的利益最大化，是我们要解决的突出问题。本文从构成企业的个体——员工入手，通过激发个体的潜能，充分发挥个体自身价值。以绩效激励为导向，通过引入内部竞争，提升员工技能，加强指标过程管控，建立以绩效驱动的综合管理体系，推动管理水平的快速提升。通过一年多时间对企业管理的创新实践，不仅在经济效益和社会效益方面取得了明显的收益，在实现企业管理的最优化方面也得到了新的尝试。

关键词：绩效；企业管理；提升

一、应用背景

企业是连接市场和客户的重要关口，企业管理水平的高低，直接影响整个企业的形象和收益。而企业是由员工个体组成的集体，员工个体的行为直接影响整个集体的价值体现，因此如何让个体充分发挥自身价值，以实现集体的利益最大化，是我们要解决的突出问题。国有企业普遍存在以下突出问题：一是员工素质参差不齐；二是许多业务无法以指标体现，导致指标监控考核不到位，信息系统实用化率不高；三是缺乏足够的激励与竞争环境，整体工作积极性不高。企业管理水平不高，直接影响了企业的服务水平和企业形象乃至企业经济效益，因此迫切需要创新管理方式，提升企业管理水平。

二、具体做法

以绩效激励为导向，通过引入内部竞争，提升员工技能，加强指标过程管控，建立以绩效驱动的综合管理体系，推动管理水平的快速提升。

1.推行任期聘任制，强化内部员工竞争意识

推行“任期聘任制”，采取公开選拔、竞争上岗的方式，选拔出“会干、会说、会写、会指挥”的“四会”人才，建立起能上能下的用工机制，盘活了企业的人力资源，拓宽了基层员工的晋升通道，增强了基层员工内部竞争意识。

2.实行员工普考调考，提升员工业务水平

针对员工业务水平较低，自主学习、掌握业务的积极性不高、主动性不强，适应不了新时期下的工作需要等现状，为了在短期内迅速提升员工业务技能，开发仿真培训系统，建设简易培训基地，创新培训模式，实行员工普考调考。

（1）建设培训平台，加强员工技能培训

一是选派优秀的员工代表驻点标杆企业跟班学习，开拓视野，以工代培，重点学习先进的工作理念和管理经验，并将所学运用于实际工作，既转变了观念，又改进了工作方式方法。二是开发仿真培训系统，建立了一套知识题库，员工既可以利用空余时间在仿真系统上进行各项功能的模拟练习，又可以在系统中自主学习各业务岗位相关的理论知识及计算机基础知识，提升了员工理论知识水平。三是规划建设简易培训基地，满足员工能够就近开展实操能力培训，员工主动定期到基地开展实操培训，提升实操能力水平，实现了员工培训从“填鸭式”的理论培训为重点的方式向注重实操能力培训的方式转变。

（2）构建普考调考机制，检验培训实施效果

常态化开展练兵比武，建立月普考、季度调考机制。每月由各部门自行组织所有人员在仿真系统进行在线普考，考试内容包括理论知识、计算机基础知识、系统实操技能，系统自动生成考题，自动统计考试成绩。每季度按10%的比例分别抽取人员进行调考，调考不合格者季度绩效不能评优秀，在1个月之内给予2次补考机会，补考2次仍不合格者作待岗处理。

3.实施五项指标监控考核，注重指标过程管控

通过对各部门综合排名、绩效奖惩、末位问责等机制实施了指标监控考核，营造了“比学赶超”的良好氛围，改变了以往创先工作“上热、中温、下凉”的现象，全面促进了关键指标快速提升。

（1）科学筛选监控指标

在选取监控指标时，主要从几个方面考虑：一是所选取的监控指标能全面承接关键指标和战略任务；二是指标数据能直接从系统取数，体现公平公正；三是基本涵盖主营业务，便于员工理解和操作。

（2）强化指标全过程监控

一是科学设置目标值及合理分配权重。承接考核指标分解后的目标值，结合实际，自我加压，设定监控指标目标值。根据日常的工作重点和普遍存在的管理短板分别设置各项指标考核权重。二是实行月度排名。每月对单项指标进行排名和计分，排名第一的指标得99分，排名第二的指标得98.5分，以0.5分为一档，以此类推，各项指标得分乘以权重后相加之和为指标总分，每月按指标总分由高至低进行排序并发文公布。三是开展季度分析。每季度召开指标专题分析会，分析监控指标存在问题，制定提升措施并有效落实。四是实施半年考核。直接兑现经济奖惩，以半年6个月总分为依据，前10名增发6个月奖金，后5名扣罚6个月奖金。

4.探索薪酬划小分配机制，强化考核激励

为了进一步调动员工工作积极性，体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，积极探索薪酬分配机制，赋予各级责任主体绩效考核和工资分配权限。

（1）以部门为责任主体，将工资总额分解到部门

依据《企业人力资源配置标准》，并结合各部门实际，核定各部门定员定编，依据核定定员和组织绩效，核定各部门工资总额。工资总额包括工资总额基数和可变部分。工资总额基数按现有人员上年工资水平核定，超员单位执行“增人不增资、减人减资”的原则；缺员单位执行“增人增资、减人不减资”的原则。工资总额可变部分主要以各部门“指标考核”排名为依据，结合组织绩效、缺员调控、其他专项绩效进行分配。

（2）根据员工考核结果，将工资分配到员工

一方面，由人力资源部按工资支付规定核定发放岗位工资和辅助工资，岗位及辅助工资直接套入员工相应岗级。另一方面，打破各种身份，由各部门根据员工考核结果进行分配，部门领导按照统一的绩效工资基数结合部门综合考核系数、排名系数进行分配；部门领导及以下员工根据个人绩效考核得分占全部门员工总得分的份额并结合岗位系数进行绩效工资分配，其中个人绩效考核得分包括绩效合约（指标、工作量）得分和工作态度评分。实施以后，薪酬绩效差距明显，指标考核排名第一与排名最后的部门相比，其绩效工资差距最多会达到20%。

三、成果的价值

1.改变了员工精神面貌，激发了工作积极性

任期聘任制打破了身份。原有竞聘成功的占38%，竞聘新提拔的占62%。实行员工普考调考有效提升了员工技能和信息化应用水平，员工岗位胜任能力理论考试一次通过率79.58%，实操考试一次通过率95.73%。高技能人才比例42.92%，同比提升240%，中高级技术人才比例29.03%，同比提升52.55%；员工都能静下心来，自觉学习计算机知识，目前距离退休年龄5年以上的员工基本上会使用信息系统。实施指标监控兑现了专项奖罚，实施一年半来，共对669人次进行了奖励，对375人次进行了扣罚。各项措施最终与绩效挂钩，融入薪酬划小分配中兑现，进一步拉大员工薪酬差距，强化绩效激励，促成了各层级干事创业的良好氛围。员工精神面貌发生较大改变，自主学习、工作的积极性得到显著提升，从以前“要我学”向“我要学”转变，从“要我做”向“我要做”转变；增强了管好人、干好事、带动员工共同努力提升指标、争先进位的积极性和责任心，潜下心来抓工作，改变了执行力层层衰减的状况；各层级工作重心下移，想方设法采取有效措施，调动各部门和员工抓好管理、做好工作、共同提升管理水平。

2.取得了明显的经济效益和社会效益

通过一年多时间对企业管理的创新实践，取得了明显的经济效益和社会效益。在经济效益方面，增加经济效益17171.57万元；在社会效益方面，较好地解决了客户关心的热点问题，树立了良好的社会形象，取得了明显成效，下一步将继续对体系作进一步的完善，以实现企业管理的最优化。