对国企人力资源激励机制设计的几点思考

蒋晓芳

【摘 要】激励机制对于企、事业组织的管理具有十分重要的意义。论文通过对激励制度相关理论的回顾，总结了当前我国国有企业激励制度的不足之处，并有针对性地提出了加强薪酬激励、福利激励和事业激励的改进意见。

【Abstract】The incentive mechanism is of great significance to the management of enterprises and institutions. Through reviewing the relevant theories of incentive system， this paper summarizes the deficiency of the incentive system of state-owned enterprises in China， and puts forward some suggestions on improving the salary incentives， welfare incentives and career incentives .

【关键词】国企 ；激励机制； 企业文化

【Keywords】state-owned enterprises； incentive system； enterprise culture

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）08-0029-02

1 引言

激励是组织管理者管理员工的一门艺术，良好的激励措施和激励手段能够促使员工为实现组织的既定目标而不懈努力。善用激励手段，能够使企业的人才队伍保持恒久的活力，提高工作效率，也有利于吸引和留住更多的优秀人才，为企业带来持续的竞争优势，保障企业的持续健康发展。然而整体来看，我国目前的国有企业种仍存在激励理念较为落后，激励措施单一老套、激励目标不清晰等问题。有鉴于此，本文提出了几点改进意见，以供参考。

2 激励的内涵

根据《辞海》的定义和解释，激励是指“激动、鼓励、使振作”，是利用物质手段或精神手段对个体的行为产生影响，以达到某种目的的意思。现代管理学中对于激励的定义为：组织根据员工行为产生变化的规律，通过创造员工需求满足的条件，激发员工的行为动机，使之产生符合组织目标的特定行为的管理过程。其本质在于为达到某种组织目标，而对个体的行为产生诱导和激发的行为过程[1]。

3 当前国企激励制度中存在的问题

3.1 激励目标不清晰

从现代企业对于激励内涵的定义来看，激励是为实现组织的目标服务的。因此，在对员工实施激励措施之前就应明确激励的目标。但国有企业中，往往忽视了组织目标对于激励措施的指导性，更未能将组织目标进行合理分解为个人目标，导致个体层面的激励目标也相对模糊。这种没有目标的激励制度只会是无水之源，无本之木。容易造成激励工作重心缺失，分不清主次，眉毛胡子一把抓，最终只能让激励工作流于形式，缺乏实质的意义和内涵，无法从真正意义上调动员工工作的积极性。

3.2 激励缺乏针对性

激励的最终目的是要为实现组织目标而努力，而激励的核心要义确是要通过对员工心理动机和需求的分析，激发员工做出特定的行为。因此，要想使激励工作落到实处，具有较好的激励效果，就需要对员工的具体需求做出具体分析，员工的需求具有多样性，不可采取粗放的激励手段。根据“80/20效率法则”，企业80%的生产价值往往是由企业中20%的少数关键人员创造的，而这20%的人员就是企业的核心员工，企业应当合理区分内部的核心员工和一般员工，并分别采取不同的激励措施。但当前国企内部普遍存在未对核心员工和一般员工做出合理区分，因此无法准确判断每一类员工的真实需求，也就无法充分调动员工的工作积极性。

3.3 忽视了企业文化的激励作用

企业文化是指，企业在生产经营和管理活动过程中形成的，能体现一个企业价值观、经营理念、企业使命、道德规范和行为准则等特质的精神表现或物质载体的综合。企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业持续发展的动力，每个企业都有自己独特的企业文化。优秀的企业文化能够激发员工的心理认同感和归属感，提升员工对企业的忠诚度、自信心和自豪感，能从员工内心深处激发起工作积极性，从而促进企业经营绩效的提高和企业凝聚力的提升。但目前来看，我国部分国有企业在企业文化的构建过程中仍存在“短平快”、“重形式、轻实质”的现象，对企业的文化虽然也进行宣传，但往往只浮于表面，未能将企业文化的精神感染力发挥出来[2]。

4 激励机制的构建

激励员工最有效的手段就是将员工的个人利益和企业的利益捆绑起来，其中股权激励是十分有效的一种激励手段，能直接将企业的利益和员工利益保持一致，但股权激励手段的开展需要考虑企业的具体实施条件，应用范围受到限制，对于国有企业尤为如此，因此本文不在此对股权激励进行讨论。而员工的个人利益在企业中往往是通过薪资水平的高低、福利待遇的好坏以及事业发展等方面体现出来的。

4.1 薪资激励

在所有影响员工行为的激励因素中，薪资水平的重要性往往是第一位的。因为较高的薪资水平不仅能够为员工的日常生活需求、劳動力损耗提供保障，为员工进行人力资本的提升提供经济性支持，同时，薪资水平的高低往往能够使员工的市场价值得以量化体现。因此，制定一个科学合理的薪资激励体制能够充分调动起员工的工作积极性和工作动力，激发员工的工作热情。科学的薪资激励机制应该注意以下几点内容：一是要在服务于组织战略目标，控制企业人力成本的基础上保证薪酬水平具有公平性。公平性不仅包含外部公平性，即企业内部的薪酬水平要和外部行业内的市场薪酬水平保持一致；同时，还包含了内部公平性，即员工之间要依据个人工作能力的高低和对企业贡献的大小取得相应的薪酬。二是要将薪酬与个体的绩效水平相关联，从而体现个体利益和企业利益的一致性，促进员工的积极进取。三是要薪酬水平拉开适当差距。这是为了通过差距来形成对比，从而在企业内部形成员工积极进取的驱动力。合理的薪酬差距能够对不同层次的员工带来正向激励。

4.2 福利激励

广义上来讲，福利属于薪资的范畴，但福利项目不仅可以包括物质层面激励手段，同时也可以包含精神层面的激励手段。福利制度可以大体分为两个层面，一是强制性的福利项目，比如政府统一规定的，企业必须提供的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等，强制性保险能够对员工的基本合法权利和基本福利待遇提供保障；另一个层面是柔性的福利项目，比如团队旅游、餐饮补助、住房补贴，娱乐项目等。目前大部分的国有企业在强制性福利项目方面的做法较为一致，当然也会有一些细微的差别，比如“五险二金”或“五险三金”等。但针对柔性福利项目则具有较大的发挥空间，而且往往更能通过创新的柔性福利项目的设置激发员工的工作积极性。因此，应适当在企业内部建立起灵活有弹性的福利激励制度。所谓弹性的福利制度是指，员工能够根据个人的喜好和需求，选择不同的福利项目或者项目组合。这种福利项目的设置能够使福利项目的设置与个体的需求匹配度更高，因为企业内部员工众多，单一的福利项目的设置很容易产生“众口难调”的现象，比如部分员工倾向于物质层面的福利，而另一部分员工则更偏爱精神层面的奖励等，从而使福利的激励效果变差。而弹性福利制度的设置就可以较好地解决这个难题，从而契合不同员工的需求，以最大程度上激励员工的工作行为[3]。

4.3 事业激励

事业激励是指帮助员工在职业生涯期内进行合理职业发展规划和对于员工业务能力、知识技能等综合素质进行提升，给予员工充分的成长机会。其中，培训是事业激励的一个有效途径。培训对于个人来讲，能够促进工作水平和工作业绩的提升，同时能够提升员工的成就感，自信心和对企业的忠诚度。对企业来讲，则可以通过提高员工的综合能力促进企业经营绩效的提升，是企業对员工的一种重要激励手段。其次，应构建公平合理的晋升机制，使优秀的员工能通过自己的工作能力和工作业绩获取职位的进步和地位的提高，并逐步参与企业的发展决策中来。同时，企业应当在日常的工作中给予员工适当的组织关怀，使员工对企业形成强烈的归属感，满足其社交层面的需要。

【参考文献】

【1】何亮宏.国有企业人力资源激励机制[J].管理观察，2017（26）：27-28.

【2】林月梅.试论国企人力资源管理中的人才激励机制[J].人力资源管理，2017（06）：375-376.

【3】冯赟.激励理论在国企人力资源管理中的创新应用[J].企业改革与管理，2015（22）：48.