广州地铁集团“四位一体”集成化全面预算管理体系构建

王苹 广州地铁

随着我国社会经济全面发展，这给地铁企业发展提供条件的同时，也提出了一定考验。为了能够在这种背景下长远发展，地铁企业需要优化自身管理形式。而全面预算管理主要是企业为了实现对自身运营情况的科学把控，增强自身综合竞争实力，提升风险抵御水平，促进企业战略顺利实施而开展的一项管理工作。随着轨道交通建设的快速发展，地铁企业已全面进入多线路同步建设与运营，多元化发展的模式，资金应用和预算范畴逐渐扩充，怎样才能合理调配资源，提升运营发展效率，有效控制运营成本，推动战略目标落地，提升经营管理水平，成为当前企业急需解决的管理问题。为了适应发展，广州地铁把集成化思想与全面预算管理进行有机结合，借助信息化手段构建“四位一体”全面预算管理体系，实现了战略规划、预算编制、执行反馈、评价考核的闭环管理。本文以广州地铁为实践，阐述和分析轨道交通企业“四位一体”集成化全面预算管理体系的构建。

一、轨道交通行业特点及“四位一体”集成化全面预算管理体系的内涵

轨道交通项目涉及专业广、系统复杂庞大，投入大，回收期长，并且其业务涉及了整个城市的运营和资源开发。为了实现可持续发展，轨道交通企业一般应用“地铁运营和效益返还”双向运营方式，设定地铁建设、运营以及多元化发展一体化战略。和一体化战略相迎合的是，需要构建一套完善的一体化管理机制，其中就涉及了一体化全面预算管理制度，以此推动和确保建设、运营以及多元化发展三项内容的一同实现。集成化管理模式主要指，利用现代网络技术和信息集成方法，实现财务、业务与供应链三者集成，实现企业物流、资金流、信息流的高度统一以及财务信息与资源的实时高效管理。而四位一体的全面预算管理体系，是指将集成化的管理理念与全面预算管理体系进行有机融合，建立以“战略为导向，全面预算管理为平台、绩效考评为目标、成本管理为手段”的四位一体全面预算管理体系，并借助信息化手段实现全过程管理、全业务链条集成，确保企业战略目标的实现与企业成本费用的有效控制，助力企业可持续发展。

二、广州地铁“四位一体”集成化全面预算管理体系的构建

(一)基于战略、绩效考核集成的预算构建—建立预算与战略、绩效考核的联动机制

广州地铁通过借助BSC平衡积分卡，以预算为桥梁，建立与预算、考核的联动机制：一方面以战略为导向，在公司五年战略规划目标的基础上，从客户、内部流程、学习与发展、财务四个维度对年度战略目标进行逐层分解，形成针对地铁建设业务、运营业务、物业开发业务、对外咨询服务等业务为核心的分业务年度计划指导纲要(包括关键业务指标、能力发展指标和年度重点工作)，以此作为年度预算编制的指导目标，强调了不同业务板块预算目标对企业战略目标的承接意义，保证企业战略标准落实和各个预算标准高度统一。同时，每年对上一年度各业务预算执行情况进行评估后，修正中长期预算与财务目标，在此基础上滚动修编五年战略规划，以实现长期战略规划和短期预算的无缝衔接。另一方面，构建“战略目标-组织绩效目标-个人绩效目标”的层层分解与承接体系，将战略目标的预算值下达给各组织责任主体，并纳入对组织的绩效考核与员工的个人绩效考核，实现战略目标、财务预算指标与责任主体的同向达导，避免战略墙上高高挂，预算一张皮，执行另一张皮的现象。

(二)基于信息与过程集成的预算构建—搭建预算管理平台与信息反馈体系

预算管理的信息与过程集成主要涉及了三项内容，主要是网络的集成、数据集成、应用集成。一是网络的集成，是指全面预算系统建立了可以支持公司建设、运营、经营、职能管理等多业务、多组织、多层级、多维度集团网络体系下不同主体与单元的预算编制、审批、下达。二是数据的集成，是指全面预算管理系统本身与财务、业务各相关系统进行了集成，数据之间能有效联通，全面预算系统可以通过采集数据实现数据的收集、预测、分析，提高预算编制的科学性、合理性，支持目标规划与盈余管理，同时预算系统也会将预算的下达额度自动传递至资金系统、合同系统、费用报销系统、立项管理系统等业务平台，在业务发生前通过校验预算额度，及时发现并解决问题，在业务发生后可实时归集统计每一笔预算的实际使用情况，使预算管理人员与业务人员随时掌握预算额度的使用与剩余情况，有效落实事中管理与动态调整。三是应用的集成。全面预算系统本身提供了多维度、多样式的自主定制管理报表，为集团高管与各管理部门提供了多维度的绩效评价体系，通过系统的反馈，财务管理人员可以动态对关键预算与财务指标、经营目标与重点工作计划的执行反馈进行红黄绿灯点评与预警，揭示经营风险，加强差异监管，及时合理修正目标，实现对合项业务整体风险与目标的合理把控，使得监控透明、激励自明、约束有形、引导有方。

(三)基于成本管理集成的预算构建—建立基于全面预算与标准成本管理体系的管理闭环

全面预算不仅是支撑公司战略规划落地的资源配置手段，同时更是公司财务管理、内部控制与管理会计的核心抓手，贯穿于战略、目标、执行、考核的整个管理闭环，而成本管理又是轨道交通行业财务管理领域的重心，标准成本定额体系成为全面预算科学编制、分析、预测的依据，贯穿于全面预算管理全过程。从2004年起，广州地铁开始探索标准成本管理体系的搭建，通过多年的数据积累，目前已形成了一套具有轨道交通行业特色的定额体系，形成的定额标准超过100000条以上。广州地铁将定额体系嵌入全面预算管理平台，作为预算编制、审核、分析、预测准绳，同时，随着管理会计的推进与各业务模块差异化成本管控工作的深入，广州地铁开始探索标准成本管理体系的纵深发展，在不同的业务板块推进不同的成本管理手段，强化成本管理对业务成本规划、管控与核心能力提升的引导，如对于运营业务板块，通过对客运服务、维修、车辆通迅专业实施作业成本管理，引导运营作业流程的优化，去除冗余、未增值成本，提升管理效益；对于房地产业务，推行目标成本管理，引导房地产项目提升收益回报；对于建设业务，推行概算回归分析管理，引导项目概算(投资估算)的控制下浮等等。通过在全面预算精细化管理中推行不同的成本管理手段，建立不同的成本标准体系与成本管理数据库，实现全面预算管理的事前精准编制、事中精细化核算、记录和分析反馈、事后有效激励考核与风险评估。

(四)四位一体集成化管理体系的管理成效

通过实施“四位一体”集成化全面预算管理体系，广州地铁保障了390公里线网的建成与运营，实现了集团“一体化+多元化”经营可持续发展，并成为国内仅有少数不需政府提供亏损补贴的轨道交通运营商，促进公司良性发展。

三、结束语

总而言之，通过实施“四位一体”集成化全面预算管理工作，可以实现财务预算目标与业务目标的有效结合，实现企业战略目标向组织、个人绩效目标的有效传递，确保企业预算目标和战略标准的高度统一。为了将“四位一体”集成化全面预算管理自身作用充分发挥，企业需要构建完善的全面预算管理体系，借助信息化手段，实现系统间数据的有效联通集成，以此实现预算管理与过程的集成，提升预算管理效能。