成本管理在建筑工程经济核算中的应用与实施建议

文/李航



成本管理在建筑工程经济核算中的应用与实施建议

文/李航

邢台邢东新区开发建设投资有限公司

建筑项目预算管理是企业的一项重要的基础管理。应该根据施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

建筑施工；工程预算；项目成本；作用

1 施工企业工程项目成本管理的弊端

1.1 缺乏工程项目成本意识，招投标应变能力低

现在，建筑市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业不惜低价中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的施工企业项目不计成本盲目施工。这种施工方法，造成的结果使企业背上沉重的压力，危及企业的生存发展。这些企业缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

1.2 工程项目成本管理意识淡薄

目前很多企业项目管理存在很大程度的粗放型管理，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重短期轻长远；重具体轻宏观；重现象轻本质；重内部轻外部的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。把项目效益押在向甲方业主索赔方面的奇特现象。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

1.3 工程项目成本管理在企业中的地位不受重视

在一些企业在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些企业管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

1.4 工程项目成本核算体制不能适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因财务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地管制。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现行企业管理的要求相差甚远。

1.5 工程项目成本管理的内容不全面

一些企业对成本管理的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是施工过程中的成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费等）核算。因为缺乏对经营全过程的成本控制管理，所以造成工程成本上升趋势。

1.6 工程项目成本管理的方法落后

目前，很多施工企业项目结束后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理过程中出现的大量数据信息，对成本信息做不到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，而采取有效措施降低成本，使项目经营效益大量流失。

2 施工企业工程预算管理及对成本控制的要求

施工企业预算以企业经营目标为出发点，从全局的角度规划企业的各项经营活动，为项目的工作指出了奋斗目标。同时，也是企业经营活动协调工具、控制目标及考核依据。有了编制准确的施工预算，成本控制就可以按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。

2.1 预算的编制要科学、准确

预算的编制是一项繁琐而复杂的工作，由于施工企业工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此编制系统全面切实可行的全面预算，是能否很好地执行此项工作的关键，也是预算编制的重点和关键点。预算编制好了，一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加节支，是验证预算编制成功与否的关键。

2.2 执行成本控制的原则

首先、项目全员控制,成本费用的发生不是由几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门，并与每一个员工的切身利益相关，因此应充分调动每个部门、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视项目经理的带头作用，它要求项目经理作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。其次、项目全过程成本控制，项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3 施工企业工程预算管理应用于成本控制的实施建议

3.1 企业领导应重视和支持

在预算管理应用于成本控制过程中，必然涉及到各级、各部门领导的授权、审批等具体环节，而且在预算管理的整个执行过程中，都要有各级领导层加以推动。

3.2 要有全体员工的广泛参与和认同，以成本控制为中心，完善成本核算制度，向项目管理要效益

根据“企业是利润中心，项目部是成本中心”的原则，项目部作为施工企业的“生产车间”，其成本的好坏直接影响企业利润的高低。强化成本管理，成本管理包括成本核算和成本控制。首先是成本核算，本着简单、真实、准确的原则进行。直接成本的人工、材料、机械的及时完整归集是成本核算的前提，保证各项成本归集时间上的及时性，当期发生的成本在具备条件下必须当期完成核算。

另外，在项目成本分析中，要结合企业相应的施工、材料、财务、调度、经营等员工积极参与，使每个员工都树立预算管理思想、理解预算管理对企业成本控制的作用。

3.3 建立严格的考核制度

确保一个季度召开一次经营活动分析会，各部门统计各项费用发生的情况，提高各部门成本核算的严肃性，既要严格要求涉及企业管理人员经办诸项成本发生核销的及时性，又要严格要求企业管理人员提供数据的准确性，发现问题严肃处理。

综上所述，准确的预算数据可以作为一种控制的手段，成为企业成本控制的有效工具。企业可以根据具体情况，制定符合企业发展要求的完整的预算制度，注意执行过程中容易出现的问题，最重要的是避免漏编，以做好施工企业的预算工作，并结合“成本－效益”原则，适度控制成本，以实现成本控制的目标。

[1]加强造价管理确立控制意识[N]. 姜继兴.中国建设报,2011-07-04(008).

[2]施工企业的项目成本管理及控制[J]. 姚文. 建筑设计管理, 2016,(04)