海尔“生物论”

中国改革开放已整整40年。用什么来纪念这一伟大历程？对改革最好的纪念，我以为：是见证+佐证。那么，什么又是最好的见证+佐证呢？我以为：不是文物，而是生物。

海尔作为我们《中外管理》追踪时间最长、报道次数最多的中国企业，恰在2018年第一期这样一个特殊节点，再一次登上了《中外管理》封面。又为什么？

因为海尔正是这样一个“生物”，一个代表了中国企业乃至整个中国过去40年来的动态缩影，那就是：与时俱进，生生不息。

生物，意味着持续成长

以海尔为代表的中国企业在过去40年来的快速成长，如果仅仅用数字去描述，恰恰是不准确且不直观的。倒是有一个基于时间轴及其对标物的故事，更能说明问题。1980年代，创业期的海尔自砸了76台依然奇货可居的次品冰箱。那时，海尔没资格惦记强手，也没资格被强手惦记。1990年代，成长期的海尔有资格被强手惦记了，那就是百年GE，当然收购未遂。2000年代，走向国际的海尔已有资格学习强手GE的核心竞争力，并有了资格惦记强手。而到2010年代，全球第一的海尔已有资格不仅惦记而且拥有了强敌，成功“反购”了GE家电。最说明问题的，还不是交易位置对调，而是学习位置对调。如今GE家电正为学习海尔创客管理而不亦乐乎，这就是成长。

生物，意味着持续进化

成长，不仅意味着长大，也必然带来进化。

海尔自己归纳，其从1984年创业至今经历了五个战略：名牌化战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。而每个战略阶段又都有对应明确的管理理念，比如：名牌化战略是“高品质的产品是高品质的人干出来的”；……