所有失败，都是因为人不行

□ 东方赢

所有的事业都是人干出来的，企业要想发展，人是第一位的，人才的培养更是关键。人力资源讲究选、育、用、留，“选”对应招聘，“育”对应培训，“用”和“留”则是考验各级部门主官的管理能力和领导力。

招人定天下

公司一把手要做公司的首席人力资源官，各级业务部门一把手要做本部门的首席人力资源官。

联想的柳传志就很重视招人找人。他说管理就是“建班子、定战略、带队伍”。他把“建班子”放在“定战略”的前面。央企老帅宁高宁也认为，“企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来”。

在阿里巴巴从成立到公司增加到500人的这个阶段，马云都亲自面试每一个应聘者，包括管理人员、技术、销售、前台接待、保安。马云从自己的管理实践中发现，“公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果‘料’取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。”“所以请记住，招聘是最大的投资。”

有的人总是抱怨政策的变化、技术的变化、成本的变化、市场的变化、消费者的变化导致了企业的困难与失败。其实不管什么时代变化都会发生，不管发生什么变化，都既有被变化淘汰的人，又有视变化为机遇、适应变化而成功的人。我认为，困难与失败不能怪形势变化，都是因为人不行。而人不行的源头在招人、找人、选人、淘汰人。

招不到人才，只是因为投入的精力还不够多

雷军是位多次创业的老司机，在创办小米时把头等大事定在亲自招聘上。他说：“无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”

他采取的办法其实挺“笨”的，把想找的人列个名单，然后一个个去谈。虽然这样做失败的比例很高，但他拼韧劲，不放弃。他为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，连续打了90多个电话。为了说服他加入小米，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时。创业时期他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才。这样招进来的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。

最重要的不是招聘人而是吸引人

曾任阿里巴巴集团副总裁的卫哲在2006年刚去就任的时候，询问人力资源部门的负责人：我们工程师、销售的离职率有多少？答复是离职率10%，是一个月10%，年化120%，一年换一遍。

卫哲再问：员工流失率这么高，那最后采取什么措施没有啊？

他了解到所谓采取的措施是，为了杜绝员工流失率，公司把流失率定了个指标，作为各级HR与各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？结果是还不如不定这个KPI，因为该留的一个没留，该走的一个没走。

卫哲回忆说：我们做了一个诊断，核心只有一句话，就是过早地下放招聘权力。

● 推行一把手跨级招人

在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，有的公司还取跨四级招人。比如，某公司大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是普通的销售或者客服。跨四级招人，就是一个大区总经理，要直接面试到销售或者客服。

● 降1～2级招聘人才

即，公司要招一个愿意给每月1万元薪酬的人，就从3000～4000元月收入的应聘者里面去找。这个新人来了后，就会特别感谢并珍惜这个公司给他这个机会。这样招人，难度会大一些，工作量会大一些，但是值得。

● 在HR源头上提升公司竞争优势

人才竞争的源头在招聘上，一把手坐镇这个源头要比让中层管理者操刀更有优势。

雷军讲过一个小故事：在创业时的3个月里，我见了超过100位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，本打算谈两个小时，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来周光平告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。

● 最重要的不是招聘人而是吸引人

塑造雇主品牌要言行一致，否则说一套做一套，好不容易招进来的新员工也会知道真相后辞职走人。塑造雇主品牌还要重视员工价值问题。要考虑：在一家公司里员工可以长期为公司服务，原因是什么？一是要重视满足员工的物质需要与精神需要；二是要重视满足员工对工作价值、工作意义的需要。

聘请什么样的人决定小公司的成败，开除什么样的人决定大公司的成败

马云以前有一个下属，担任一个部门负责人，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。有些人招比自己弱的人是一种本能，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。

马云认为：聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。

大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。“白兔”的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。他们为了维持公司原有境况，会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环。

而决定选人、提拔干部、留人及辞退员工的两大思维维度：一是价值观匹配维度，就是讲员工价值观与公司价值观匹配与符合的程度；二是业务能力与绩效维度，指员工能力与绩效水平的高低。

雷军便是按以上两个思考维度来招人选人的。他说：“我找人的两个要素：一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。”

企业可以采取“360度问卷调查或访谈”及“关键行为观察法”，按照以上两大维度来评估员工，这样能够将员工分出五个层次，由此决定采取相应对策。

员工的五个层次：

最低层次的员工，即价值观与能力或绩效都评分最低。如果在招聘中遇到这类人，那么应筛选去掉，避免其混进来；如果在内部考核中发现，就要果断辞退。

第二层次的员工，价值观评分很低，但能力绩效都评分较高。有人说这种人属“疑人”，应该“疑人不用”。我认为，这种人不是一概不能用，可以有监督地使用，但不可重用。

第三层次的员工，价值观评分较高，但能力绩效都评分较低。对这类员工，在决定取舍去留之前，应该给予三个机会：或留用观察，或培训辅导，或换岗试用。

第四层次的员工，价值观评分和能力绩效评分都比较高但都不突出。在一个公司里，这一类员工应占多数，才是一种合理与健康的状况。

第五层次的员工，价值观评分和能力绩效评分都很高。得到这种员工是企业的福气，应该破格重用。如果这个水平的员工在企业中占到10%以上，那么公司将拥有较大的进一步发展的潜力。