幽默型领导与员工工作满意度关系研究综述

张新岭，张宗瑛，高 伟

（南京邮电大学 管理学院，江苏 南京 210003）

一、引言

随着经济全球化的发展不断深入，职场的生存压力也在不断加剧。员工们在职场中所面临的问题引起了企业对于员工积极情绪的重视。在这一情境下，幽默型领导作为缓解员工心理问题、调节组织气氛的方式逐渐受到了关注。根据《财富》杂志针对329 名CEO 的调查，97%的CEO 认为幽默在管理中发挥着重要作用，领导者应当培养自己的幽默感。同时以阿里、微软等为代表的互联网企业的管理方式也表明充满乐趣的工作环境是组织中不可缺少的要素，而这种氛围主要依靠领导来营造。领导所表现出的幽默对于员工的工作态度、行为和绩效都会产生一定影响。基于此，本文着眼于幽默型领导和员工工作满意度的关系对相关文献进行了梳理，分析了二者之间的作用机制，最后总结了目前研究的局限性和对未来的展望。

二、幽默型领导与工作满意度的定义及维度

（一）幽默型领导的定义

幽默（Humor）是幽默型领导不可或缺的内核，要清楚了解幽默型领导，首先要把握幽默的概念。幽默最早属于医学专用名词，指身体内部的汁液。我国早期并没有幽默这个词，而是由林语堂于1924 年对“Humor”一词音译而来，表示某种语言或行为使人感到可笑有趣。在目前对幽默的研究中，学者们的研究重点各有侧重，关于幽默的定义也会有所差异。幽默可以是一种诙谐有趣的人际交往对话。从幽默诱发刺激的角度来看，幽默也可以看作是由语言行为或非语言行为或二者结合刺激作用的结果，这种刺激可以是无意的也可以是有意的。还有学者从人格特质的角度提出了幽默感（Sense of Humor）这一构念。幽默感是个体在理解、创造幽默时表现出来的习惯性倾向，是人格差异变量的一种[1]。根据Mesmer-Magnus 等（2012）[2]所做的元分析，结果表明幽默和幽默感这两个构念几乎可以相互替代使用。因此可以把幽默感纳入到幽默的范畴中一起研究。综合前人的研究，我们可以将幽默定义个体为了面对压力和提高人际交往效果而不断内化形成的技能，通常通过习惯性的行为模式和对待生活的观点看法所表现出来。

目前对于幽默型领导的定义还没有形成统一的标准。从组织角度来看，幽默可以被认为是信息的发出方基于娱乐他人的目的向接收方分享有趣事件的一种逢迎行为。这一定义说明了幽默行为的故意性，并且由此把幽默引入了组织行为研究中。纵观幽默型领导定义的研究，可以将其分为两类，一是特质观，它将幽默型领导视为一种稳定的、反映个人态度和经历的人格特质，体现了领导者在组织内部社交过程中表现出来的习惯行为（比如微笑的频率、娱乐下属的倾向）、态度（比如遇到困难时以积极的幽默态度面对）和能力（比如创造、理解和记忆幽默的能力）等个体差异（Goswami 等，2016[3]；Mao 等，2017[4]）。二是行为观。这一观点认为幽默型领导是言语或非言语的方式来与下属进行沟通，以获得下属情感反应的行为。有学者将职场中的个人幽默视为有趣的沟通方式并将其划分为三个阶段，依次为特定媒介产生的幽默刺激、个体对幽默刺激的认知加工过程、个体理解幽默刺激时产生的反应。Pundt 和Herrmann（2015）[5]也认为幽默型领导是领导有意分享某些有趣的事件来使下属感到放松的交流行为。

因此，对于幽默型领导的定义主要存在特质观和行为观的分立，而在文献梳理的过程中可以发现目前关于幽默型领导的研究倾向于使用行为观来界定，但实际上特质观和行为观只不过是看问题的两种不同角度，并不是完全对立的，所以未来研究可以根据研究的具体情况来界定幽默型领导。

（二）幽默型领导的维度

对于幽默的维度划分，可以将幽默型领导分为领导积极幽默和领导消极幽默两个维度，也有学者把幽默风格划分为2×2 的幽默风格模型，包含了亲和型、攻击型、自强型和自嘲型四个维度，是目前受到广泛认可和应用的分类。Pundt 和Herrmann（2015）[5]基于Martin 等的研究提出了亲和型幽默风格和攻击型幽默风格的分类。经过分析可以发现，学者们对于幽默风格的分类可以概括为积极幽默和消极幽默两个属性。积极幽默以发展和维持人际关系为目的，不仅可以让人们成功地利用幽默，还可以有效提升自我认知。Mesmer-Magnus 等（2012）[2]认为它是一种有助于提升员工积极情绪的实用工具。消极幽默则通常和敌对、挑衅有关，它的目的主要是为了排斥、伤害组织中的成员。积极幽默的主要类型包括亲和型幽默和自强型幽默。亲和型幽默是指个体与他人交流和分享趣事，在展示个人魅力的同时拉近彼此的心理距离。这种幽默类型可以减少工作场所中产生的矛盾，促进人际关系和谐。自强型幽默关注自身，强调个体在组织中的幸福感。消极幽默的类型主要包括攻击型幽默和自嘲型幽默。攻击型幽默是一种对别人造成干扰和威胁以此来获取自我优越感的手段，比如组织中存在的性别歧视和种族主义的幽默，会让员工产生不满进而影响到组织内部的稳定性。此外，这种非善意的表达会伤害到他人的情感，影响到组织的效率。自嘲型幽默则是一种为了取悦他人而嘲笑、讽刺自己的方式，其目的不仅是为了获取他人的赞同，同时也会用作防御性的手段以隐藏自己潜在情绪。

虽然幽默型领导可以分为四个维度，但是考虑到在组织中，幽默型领导是发生在上级和下属的交流过程中的，这种幽默是以他人为导向的，因此，在进行幽默型领导的研究时，应选择亲和型幽默和攻击型幽默来作为构成维度。

（三）工作满意度的定义

最早提出工作满意度（Job Satisfaction）这一概念的是国外学者Hoppock，他认为工作满意度是个体从生理和心理两个方面对工作产生的满足程度的主观感受。之后更多的国内外学者对工作满意度进行了研究，给出了自己的定义，归纳起来大致可以分为三种具有代表性的界定：一是“评价说”，认为工作满意度是员工对于自己工作的评价；二是“态度说”，认为工作满意度是员工工作态度的整体反映，是通过工作而产生的一种愉悦的精神状态；三是“情感说”，认为工作满意度是员工对于所从事工作的情感反应。

（四）工作满意度的影响因素

工作满意度的影响因素来自于方方面面，学者们均提出了自己不同的见解。国外来看，学者们通过研究发现安全感、工作兴趣、工作环境、工作内容、薪酬等都会对工作满意度产生影响。影响工作满意度的因素包括个人因素和外在因素，其中个人因素包含了成就感、公平感、赞同感、责任感、进步感和赏识度，外在因素包含工作环境、领导能力、职位升迁、人际关系、薪酬待遇和组织政策。国内学者中刘红升（2012）[6]将影响工作满意度的因素分为了环境因素、制度因素、管理因素和个人因素四种类型。

在归纳了各学者的观点后可以发现，对于工作满意度的影响因素大体可以分为以下几类：工作本身（工作的劳累程度、工作的创造性等）、工作环境（物理环境、社会环境）、工作报酬（外在报酬和内在报酬）。

三、幽默型领导对工作满意度的影响

在关于幽默型领导和员工工作满意度的研究中，大多数研究都认为幽默型领导中的积极幽默对工作满意度有正向影响，而消极幽默则会负向影响工作满意度。领导使用积极幽默有利于形成融洽的同事关系、良好的工作氛围。同时积极幽默能够提高上下级沟通的质量，缓解工作中出现的无聊和沮丧情绪，改变对于工作的态度，进而提高整体生产效率（Mesmer-Magnus 等，2012）[2]。而消极幽默对于管理具有一定的破坏性，会导致员工工作效率低下，降低员工的幸福感和士气，不利于形成有益的人际关系（Pundt 和Herrmann，2015）[5]。因此在工作场所中鼓励领导者多使用积极幽默，尽量避免会排斥他人的消极幽默，为员工创造一个支持性的环境，以提升对工作的满意度。

幽默型领导影响工作满意度的现象发生在不同的文化情境、行业中，并且随着研究对象的不同，最终得出的结论也会有所差异。对澳大利亚和中国的员工分别使用积极幽默的效果是截然不同的，积极幽默只对澳大利亚的员工有效但对中国员工无效，而消极幽默对两者都不起作用。在企业中，当员工对上级的幽默感评价较高时，他们对工作的满意度也较高，同时年轻的员工较之年长的员工会更看重领导的幽默感。

四、不同视角下幽默型领导影响工作满意度的机制

（一）社会交换视角

根据社会交换理论（Social Exchange Theory），任何人际关系的本质都是交换关系，所以基于互惠原则，当一方为另一方提供了资源后，另一方也应当给予相应的回报。在关于领导力的研究中，社会交换理论得到了广泛应用，其可以很好地解释领导风格对于员工工作态度、行为和绩效的影响，在幽默型领导的研究中也不例外。在组织中，领导幽默表达了领导对员工的友好态度，增进了上下级之间的沟通，使下属更愿意将自己的能力和精力投入到工作中，进而提升工作满意度（Cooper等，2018）[7]。同时领导幽默的频率越高越会使下属感受到支持和信任，因此越容易建立高质量的交换关系（Robert 等，2016）[8]。但是领导幽默的具体风格和领导成员交换之间的关系并不相同，其中亲和型幽默与领导-成员交换显著正相关，攻击型幽默与领导-成员交换显著负相关（Pundt 和Herrmann，2015）[5]。在中国情境下这种视角也得到了验证，分析中国大陆企业员工的数据后可以发现，幽默型领导能够显著影响领导与下属之间的关系质量，权力距离取向这一传统价值观能够负向调节攻击幽默型领导与领导-成员交换之间的关系（石冠峰等，2017）[9]。

可以看出，社会交换理论可以很好地解释幽默型领导对工作满意度的作用机理，但是现有文献主要关注的是领导-成员交换关系的中介作用，对于其他社会交换视角下的变量探索还十分少，未来可以考虑关注团队-成员交换关系、组织承诺、领导信任、责任知觉等变量的影响。

（二）资源保存视角

资源保存理论（Conservation of Resource Theory）认为员工为了缓解自己的压力，他们会努力地去获得、保留和保护个体资源，当没有取得或者保护好一定的资源时，他们会缺少安全感并表现得手足无措。领导的幽默被视为一种社会情绪资源，他可以帮助下属预防压力和减少工作倦怠感。当个体拥有资源水平较高时，员工可以正确理性地处理面临的资源损失问题，但是当他们拥有资源较少时，往往会采取消极的工作态度和行为。领导使用幽默的过程也是不断获得员工认可的过程，当员工感受到自己和领导具有更多的相似性时，他们之间的社会距离会缩小，密切的关系可以增进双方的沟通和理解，最终影响员工的工作态度和行为。幽默型领导可以满足员工安全感、归属感等情感诉求，有助于增强下属的积极情绪，这种积极情绪会提高下属获得增值螺旋的机率，降低陷入丧失螺旋的可能，进而提高工作满意度（Cooper 等，2018）[7]。此外，幽默型领导引导员工积极评价和应对遇到的压力，让他们可以乐观应对挑战，从而减少工作中的倦怠感。然而值得注意的是，情绪耗竭和工作倦怠感所起到的中介作用并不总是得到支持的,这表明可能存在其他变量影响了资源保存的传导机制，未来可以考虑诸如个体的特质性积极情绪等所起到的权变作用。

（三）拓展建构视角

拓展建构理论（Broaden-and-build Theory）来源于心理学，它解释了积极情绪对于个人发展的影响。拓展功能和建构功能是该理论的两个核心部分。拓展功能通过拓展个体的认知影响我们对于生活的评价；建构功能是指积极情绪在帮助个体建构有效资源的基础上，使个体的满意度得到提高和改善。幽默通过诱导积极情绪来发挥作用。领导的幽默会让下属产生积极情绪，从而对员工的态度和行为产生显著影响[10]。同时，积极情绪在领导-成员交换关系的发展和维持中发挥着关键作用，实证研究表明积极情绪预测了领导-成员交换关系。拓展-建构理论与幽默型领导相关的研究成果还不多，目前多是关注了它在幽默型领导和领导-成员交换的关系中所起的中介作用，未来还可以探索积极情绪发挥效用的其他边界条件。

五、局限性与展望

作为一种方兴未艾的领导理论，幽默型领导正在凭借其良好的社会适应性和有效性受到学者们的关注。关于幽默型领导对工作满意度的影响，国内外已进行了颇具价值的研究，但是总体而言，目前对二者关系的研究处于发展期，还有许多问题尚未解决，同时也普遍存在着一些局限性，值得未来进一步深入研究。

在国内外研究中普遍存在以下局限：一是同源方差问题，在进行数据收集时多使用员工自评方式，这可能会导致不能很好地权衡领导与下属的对应关系。二是大多数研究采用的是横截面研究设计，这可能使因果关系的推断变得不那么客观，比如虽然幽默型领导影响了领导-成员关系质量，但是随着时间推移，关系质量可能也会对领导使用幽默产生影响。三是样本选择的局限性，由于研究数据通常只是在一定范围或行业中取得，因此可能会影响到结论的外部效度。

关于幽默型领导和工作满意度关系的研究仍需要进一步充实和扩展，未来可以考虑从以下三个方面进行研究：一是丰富调节变量和中介变量，对于可能存在的作用机制进行创新性的探究，深入分析其适用范围和边界条件。二是考虑纵向实验设计进行动态研究，领导者和下属的关系质量随着时间的推移会发生变化，纵向的研究有助于更加清晰地分析幽默型领导和工作满意度的关系。三是针对特定人群进行调查，比如“90 后知识型员工群体”等，同时也可以比较不同群体的差异性。