中国专线现状与优化路径

王城晨

摘 要：概述国内庞大的专线企业团体诞生的背景与成因，描述目前专线企业的生存现状，并总结出专线企业的主流网络运营模式，分析当前国内专线企业面临的难题，同时对专线企业突破困境的路径进行对比，试图为专线企业的发展寻找更好的方式。

关键词：专线现状;困境;模式对比;优化路径

中图分类号：F253        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）04-0162-03

引言

经济的快速发展，必然存在大量的生产、生活资料和商品的流通，这就直接带动了物流行业的繁荣扩张，物流行业中最大的组织团体就是小专线企业。据统计，全国当前共存在约80多万家的小专线企业，它们共承载了公路货运90%以上的货量运输，占据了一个约为5万亿规模的公路物流市场。

长久以来，专线占据了公路货运的绝对比例，但正是因为其庞大的数量群体，缺乏统一的标准管理，使得专线物流市场中充斥着“小、散、乱、差”，低价恶性竞争不断，超重、超方现象普遍，主动合规纳税更是少之甚少。专线企业在2010年之前都能活得非常滋润，在没有压力的情况下就把钱挣了，但是2010年之后，市场上规模化、标准化的快递及快运企业在与专线企业的竞争中开始占得上风。快递和快运企业的品牌大、服务好、时效快、网络广，除了价格外，是小、散、乱、差的专线企业完全无法比拟的，专线企业开始出现生存危机，势必要走上转型突破之路，在此之下出现的联盟、整合平台都是看似不错的选择，但其中又充满了困难。

一、专线的成因

第一，政策驱动。从20世纪90年代开始，随着我国经济的快速发展，制造业和商贸业有了突飞猛进的增长，商流繁荣的背后必定是庞大的物流提供的基础保障。这一时期国务院放开了国家管理的上千种生产资料管制，同时交通部和各地区政府也出台了一系列运输鼓励政策，放宽交通运输业的限制，就此民营物流开始如雨后春笋般在各地出现。其中最为普遍和常见的就是小专线企业，以父子档、兄弟档、夫妻档为主体的专线企业的车辆开始大量的奔驰在公路运输的道路上，繁忙地往返在各城市之间，在高峰时期，国内共存在超过百万家的专线运输企业。

第二，市场需求。商业驱动是专线物流产生的原始动力，国内制造业具有明显的地域性、分散性，存在庞大的中小企业和个体工商户，所需的原料及产出的商品等大宗货物的流动需要物流企业进行定向承运，巨额的利润空间催生了一大批公路运输专线企业的诞生。中小企业对货物运输的时效性、增值服务等关注度不高，符合专线运输的特点。国内熟人交易的商业模式是专线物流存在的另一重要因素，专线的地域性强，具有人脉、运力、价格等资源的优势，使得当地中小生产和商贸企业更多选择专线物流。

第三，专线模式的优势。专线物流的运作模式相比于快递和快运的全网运营模式显得非常简单，在货物的运输过程中没有中途分拨中转的环节，仅负责点到点的单线路运输。相当一部分专线企业限于收货能力较小，甚至不做回程业务，仅做单边运输。专线在其经营的线路上拥有充足的运作经验和固定的运力资源，提供的服务简单稳定，把经营成本压到极低，因此其收货单价十分低廉。此外，因专线的灵活性较强，针对市场的多样化需求，能够提供个性化服务，面对大客户往往可以体现出专线的专业化服务能力。正因为专线的经营模式和低成本优势，不断满足于客户的需求，各地大量的中小企业滋养了专线物流行业的快速壮大，形成了公路货运90%由专线物流完成的局面。

二、专线的现状

第一，企业的生存现状。5万多亿的公路货运市场，孕育了全国80多万家专线企业，多数专线企业没有标准化的收货门店，只是拥挤在物流园中，租下一个档口，挂上运输线路。其平均拥有货车不超过15辆，运力有限，并且没有专门的集散货场地，车辆一般停靠在物流园内等货，半数以上的专线企业拥有的线路不超过3条，并且做不到每天1班的发车频次。小专线企业一般情况下都聚集在物流园区内等货，仅有很少一部分拥有销售功能。而拥有一定规模的大专线企业，其运营模式已相对成熟，线路条数较多，可覆盖相当数量的核心城市，并且有固定的线路经理，单条线路的经营全部交由线路经理运营，形成专业化的专线运输企业。大专线企业的综合实力较强，在专线整合中拥有主动权，进行联盟或者平台整合时，大专线企业一般会作为原始驱动成员，整合其他同线路的企业。

第二，网络模式。专线的网络模式可分为：从单点出发、从园区出发、从区域出发三种出发方式。从单点出发指点到点运输和点到区域运输，代表企业如万里诺和川浙，他们有自己的核心出发城市，专注于自身点到点及点到区域的线路品质，以高效及较低的价格吸引客户;园区出发以黑豹物流为典型，他们自建黑豹物流园区，收集发往全国的零担货;区域出发中区域到区域、区域到全国主要节点及区域短线的典型代表是可通、霄邦及快速达，他们掌握了自身的核心省份或者核心区域，逐渐向区域型零担企业靠近。

第三，获客渠道。专线的获客渠道可分为直接获客、三方获客、同行获客、网点散货四类，大都以三方获客为主体，一般都超过整体获客的50%。专线的货源方面以五金机械和建材为主，其次是快消与汽配。整体来说，专线企业的货源货值较低，每家专线都会有几个对应的大客户，这些货源都掌握在大客户手中，一旦失去大客户，专线将会面临巨大损失，所以专线在这些大客户面前话语权较小，议价能力偏弱，大客户能产生的毛利率普遍不高，但又不可缺少。

三、专线的困境

第一，小票分流。大商業环境的变化，引起商流及商品交易模式的改变，特别是电商市场规模的持续扩大，使得点到点的发货模式转变为点发全国，单条线路上货量下降，难以支撑专线物流的发车成本，导致这部分货物流向全网型物流企业。全网型快递、快运企业逐步将300kg以下的快递、零担货物切走，导致专线物流的整体货量下降。小票货物的减少，一方面，是货量的流失，会导致单票的重量与体积不断上升，单车票数从2013年的70—80票/车下降至2017年20—30票/车;另一方面，与小票相比，大票货物毛利偏低。通常来说，一车专线的货物中，80%是大票、20%是小票，大票只被看作打底货，勉强等于运输费用，而小票则是被看成利润，所以小票的分流影响的不只是这一部分货量，还有小票溢出的毛利也随着消失。

第二，上游利润空间下降。专线的获客渠道主要由制造业工厂、商贸企业、专线同行、第三方物流（3PL）、上门散货构成，其中3PL作为最主要货源渠道占据了专线物流货源的一半以上。近年来，制造业为降低产品成本不断压缩物流运输费用，使得第三方物流的利润空间逐步缩小，专线物流作为最终的货物承运方，在成本没有降低的情况下，所拿到的运输费用被降低，导致整个专线物流行业生存困难，部分企业已经无法运营。

第三，自身的不足。全国专线物流企业整体规模较小，全国公路物流企业有近百万家，平均拥有运输车辆不超过15辆，运力规模小，资金实力薄弱，专业化人才少，销售能力差，组织化水平低，经营管理不规范，服务质量低，整体的能力不足，导致客户满意度差，企业的经济效益较差。

成本上，由于专线物流的特点就是价格低廉，如果不压缩成本空间，专线产生的利润只会进一步减少。然而其运营成本中占比较大的运输成本、人力成本、场地成本都依赖货量的支撑，可压缩空间较小，反而会由于人口红利的下降导致成本上升;账期上，专线物流自身的实力薄弱，客户主要由多三方和制造企业构成，账期较快运企业更长，押款严重导致资金周转困难;人才上，专线物流的专业化人才引入较少，人员整体学历较低、无完善的培训体系。

四、专线的优化路径

面对专线当前市场散乱、各自为政、恶性竞争加剧、管理者思维传统、利润空间日益稀薄的现状。有远见卓识的专线企业老板开始寻求自救之道，他们首先认为规模化是加强自身实力的最佳方法，由于专线企业自身实力有限，联盟抱团开始成为首选。于是各區域开始陆续出现多家企业组成的专线联盟，但早期的专线联盟组织模式松散，并没有改变散乱的专线市场，于是部分企业开始进行业务转型，脱离专线市场进入冷链、汽车物流等领域。近几年，在资本的推动下，各类新模式整合平台开始出现，重新掀起了专线整合热潮。

（一）联盟抱团模式

1.合作揽货。相同线路不同的专线企业规模也大小不一，他们大都零散分布在各个区域，运力质量参差不齐，整体上运力有余，质量不足。随着专线行业愈加不景气，许多专线组成联盟统一揽货。一方面，是因为市场上许多客户的销售渠道遍布全国或者多个区域，线路不止一条，单个专线企业无法满足，需要多家专线多条线路，来满足客户的销售覆盖。另一方面，多家专线抱团一起揽货，使得单条线路货量增大，车辆运输效率有所保障，通过降低运输成本，产生更多毛利。

2.合作落地配。由于专线企业没有末端网络，配送成本太高，过去只提供站到站服务。随着竞争加剧，很多专线企业为提高客户黏性，开始提供派送服务。但是多数专线企业，做的都是单边业务，体量有限，没有能力在双边建立配送中心，于是市场上产生了两类合作的落地配模式。业务上他们相互配合落货，对外统一报价，收取发往多地的货源，但是小专线传统的格局意识造成了这类联盟只是一个松散的形式，并没有统一思想，也没有完整的战略布局，仍是各怀心思。首先，共建配送中心。共建配送中心指的是多家相同线路的专线企业，联合在一起建造配送中心。到达的货物统一管理、统一配送，按业务分配收入与成本。相对与之前的独自配送，配送成本更低，但联盟的组织相对松散，管理力度有限，派送质量一般。其次，外包给合作专线。由于共建的配送中心的派送质量不高，也有许多做单边线路的企业，选择将自己的货物交给对发的专线，相互为对方做派送，管理上更加直接，一方面极大地降低了资本的投入，另一方面也可以建立更为稳定的合作关系，让派送质量得到保障。

（二）进军细分领域

专线企业是物流活动的基础运力商，优势在于模式简单，可以灵活的与各种业务相组合。可塑性上比大型物流公司更强，可以为客户提供非标的服务，业务可以做得更加专业、即时与柔性。因此，专线企业凭借自身特点，可以更好地向细分领域进军。

如汽车物流市场，2018年9月获投上亿元的能运物流，原身就是一家专门做汽车零部件的专线企业。由于他们服务的大部分客户都是日系的车企，所以对运营品质要求很高，大部分运输都是由自购车辆来完成，对操作层面的把控较为严格。当专线行业整体收紧、面对变革时，专注一个细分领域，特别是汽车物流这种供应链的重要领域之一，未来才会有更多的机会。

（三）新平台模式分析

在互联网思维和国外物流的先进理念渗透到专线物流行业之后，以物流信息数据平台为载体的新型专线整合平台开始出现。它们在运营模式中都推行轻资产模式，不投入重资产的车辆和场地，以租赁的物流园区为依托，通过线路招募、网点加盟、运力众包的形式组建全国覆盖网络，将加盟专线企业的货量导入平台，做市场存量整合，通过线上平台加强对加盟专线的运营管理。新专线整合平台都针对市场做了明确的业务定位，有的平台做专线零担业务整合，有的平台以专线的整车业务为主，有的平台专注整合干线运输，做城市直发业务。

从2017年开始，大量的资本热钱开始流入专线市场内，专线整合之风被抬升到了一个新的高度，不断有新的平台开始起网。其中存在一个影响力较大的平台，以一种全新的专线整合平台模式吸引了国内众多大专线企业加盟，在平台的定位中采取了“天猫”模式，企图通过品牌联合，强强连接的方式达到整合的目的。这个平台同样是以园区为基础，针对专线小、散、乱、差的现状，通过聚合专线实现货运的产品化、操作的标准化、物流的信息化、资源的集约化发展。其产品定位为高品质服务的大票零担运输，运营模式以专线为核心，集约同城出发货量，进行同线路货源整合，去中心化运营，点发全国，并做到二级城市的点地直发。在运输中减少中转，实现线路拉直，做粗干线货运通道，实现高频发车，进行甩挂运输，降低分拨操作成本，实现专线的降本增效。

（四）平台发展的机会与困难

专线市场的整合可以说是困难重重，首先，整合推动者只是按照自己的想法去整合行业，并没有一个完整的行业生态意识。其次，专线市场如此之大的规模，需要大量的资金，优秀的运营模式，规范的管理。再次，专线整合主要停留在运力的整合，最为主要的货源整合未跟上运力整合的节奏。此外，当前最为火热的轻资产车货匹配信息平台模式，虽然获得了大量的运力资源，但对运力及货源的黏贴度不足，模式存在缺陷。

公路货运行业中一批致力于整合专线的平台企业逐渐受到资本的青睐，多种整合模式在台上台下探讨，在资本的推动下逐步试水，虽然困难重重，但也让行业内的人们看到了初步成果，整合专线的道路越来越清晰，小票零担货运格局基本已定的情况下，未来三年必将是专线整合的黄金机会点。

参考文献：

[1]  王东丰，支海宇.中国专线物流现状与未来发展趋势[J].中外企业家，2017，（35）：18-19.

[2]  郑家华.专线物流抱团闯市场[N].淄博日报，2015-04-01.

[3]  王超.区域专线物流联盟运输方式成因及思考[J].物流与采购，2012，（1）：70-71.