强化预算管理确保投资效益最大化的实践思考

杨洪玲

【摘 要】油气开发进入中后期，开采难度不断加大，吨油成本呈逐年上升趋势。在保证完成原油产量定额需求的同时，又要降低生产运行成本，原油产量与开发成本投入存在一定的矛盾性。采油管理一区实施了全面预算管理，树立“所有的成本都可以控制”的理念，开展成本精细化管理，不断总结预算管理中的有效经验，逐渐完善预算管理制度，形成了一套较为完善的全面预算管理体制，有效提升了管理区的成本控制水平。

【关键词】预算管理；投资；效益最大化；实践思考

一、实施全面预算管理的主要内涵

全面预算管理的主要内涵是：以原油生产为中心、以经济效益最大化为目标，将生产经营活动中影响成本的各种因素，层层分解于管理区内部各个业务口。以预算编制、成本控制、过程协调、绩效考核为内容建立的一整套完整、科学的预算管理系统，并自始至终地将各个不同业务口的经营目标同管理区发展总体目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。通过全面预算管理，管理区成本得到有效控制，充分认识到预算管理不仅仅是控制支出的工具，更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。

二、实施全面预算管理的预算编制

（一）“零基预算”方式成本预算

零基预算就是以零为基数编制的预算，在预算编制时，每项预算内容都根据生产的实际需要和成本的供给做出最客观估计。每年的四季度初管理区启动全年预算工作，组织基层站、项目组召开预算启动会，采取“零基预算”方式对全年成本进行预测。管理区各业务口根据生产经营目标，以零为基础详细相应提出各项业务所需要的成本费用。采用零基预算方式就是完全否决现有的预算基数，从基层站开始，根据管理区的生产经营指标和工作量确定成本预算，上报管理区。管理区再以基层站成本预算为基数，结合各业务口工作量预测出管理区的成本。采用“自下而上”的成本预算方式，可以使预算指标与生产实际相结合，可以准确的反映出管理区的实际成本消耗状况。

（二）层次化分因素指标预算

科学编制年度预算，保证业务量与价值量合理匹配，保证预算不留缺口，做到层层分解到基层，落实到位，并加强预算执行过程中风险要素分析，采取对策加以防范和规避，实现全员、全方位、全过程的成本管理与控制。

预算指标分解下沉，责任落实到人，按权责能力实施成本层次化分因素控制机制。管理区根据责任权限大小和成本要素构成，实行区控、站控的层次化分因素控制。按照生产计划和生产要素，将生产成本全部划分到项目组，做到每项费用都有人负责。充分调动职工控制成本的能动性，从源头控制成本，这样形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系，确保人人身上有目标，压力传递、责任共担的局面。

（三）细化预算管理编制，提升全区预算控制能力

管理区本着全员参与，产量、业务量、成本三联动，確保管理区总预算目标实现的原则，进一步深化、细化成本控制管理方案，通过加强月度预算指标分解，提升全区预算控制能力。每月由各个业务口将各自分管的预算指标归通过不同系统分配到各个基层站。月度预算指标分解细化了预算管理编制，预算目标由纵向、横向两方面全方位覆盖整个管理区的全面预算主体，增加了上下左右各部门的协调配置性，极大的提升了管理区整体的预算控制能力。

三、实施全面预算管理的过程协调、成本控制

在成本管理方面以事前控制为重点，使成本管理重心得到前移，加强事中的协调控制能力，坚持事后及时分析，增强成本使用的针对性、目的性，提高成本的使用效益。

（一）严格执行立项审批制度

管理区始终执行经理“一支笔”制度。对施工的每一项工作量，先由基层站提出施工申请，项目组现场落实工作量、与经营办结合成本费用，上报分管领导审批，最后报主管领导审批。无主管领导审批不能施工，每一项工作都有预算，无预算不施工，确保成本控制在计划之内。

（二）构筑层级式分析模式，做好事后分析

坚持管理区、基层站月度经济分析与专项分析制度，以班组分析为基础，采用“日、旬、月、季、年”五级分析时间段。“五级”分析保证了成本管理的时效性，不同时期分时段的分析制度提高了成本管理的效率，做到及时发现问题，及时协调解决。“三层”分析确保了成本管理的全面性，班组、基层站、管理区三层分析主体的共同参与分析，极大的提高了成本管理的统一协调性。层级式的分析模式充分调动了管理区各层面的积极性，加大了分析频率，对比不同时期的生产成本情况，总结好的经验做法以期指导后期的工作。强化成本的事前控制，事中管理，事后分析，在全面预算的管理过程中利用PDCA循环分析控制方式，使预算管理呈滚动向上的良性上升趋势。

（三）开展群众性降本增效活动

干部职工立足本职岗位，从整改“跑、冒、滴、漏”入手，从细节着手，广泛查找生产漏洞，定出整改措施，把节约一度电、一滴水的责任落实到每个生产环节。提合理化建议、“五小成果”，深挖内部潜力，从细处节能降耗，提高效益。细化降本增效措施，主要在调整抽油机平衡度、生产参数优化、电泵转抽等方面做更细致的工作，达到降本增效的目的，确保成本得到有效控制。

（四）加强管理创新

将降本增效活动与职工的小革小新结合在一起，管理区采取建立各种平台激发全员技术创新、开展创新创效活动，组织召开创新创效成果发布会，对职工的革新成果给予奖励和扶持，最大限度地激发职工群众的创造潜能，真正把职工群众的创造成果转化为现实生产力。创新一小步，管理一大步，管理创效的潜能，达到了资源合理配置和经济效益最大化的有机统一。

四、实施全面预算管理的绩效考核

强化全面预算管理，加强业务量与价值量的双向控制，强化预算运行风险预警和调控，不断增强预算的科学性、严肃性和控制力。为了进一步强化成本预算执行，管理区不断深化预算考核。

一是年初与基层队签订承包合同，下达预算执行指标，明确规定权责。月度成本完成情况与基层站绩效情况相连，成本完成情况占绩效分值的30%，由于成本完成情况造成基层队职工人均差值最高达到90元。基层干部执行单项成本加倍考核制度。

二是把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。在严考核、硬兑现的机制激励下，既调动了各基层单位全面加强预算管理的积极性，又带动了各级领导预算执行的促进力。

五、实施全面预算管理的实施效果

（一）有效提升了管理区的成本控制水平，确保投资效益最大化

实施全面预算管理后，从管理区层面到广大干部职工的成本意识明显增强，成本费用得以有效控制。全面预算管理逐渐成为管理区建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制的有效办法。同时预算执行情况与全体员工个人经济利益的紧密结合，充分调动了职工参与成本管理的积极性，使管理区的成本管理迈上了一个新台阶。

（二）提高了基础工作管理水平。

成本管理与生产管理紧密结合，生产管理的水平制约着成本管理水平，加强成本管理促进生产管理水平，实现了生产现场管理与成本效益管理的有机结合，真正做到了管生产的管成本，使成本管理渗透于生产管理的全过程。

（三）形成了浓厚的技术革新、管理创新氛围

岗位职工清楚地看到成本管理中的差距和潜力，为保证本单位成本不超，主动想办法降低成本。今年以来，各基层队结合“献一计、解一题、节一千”活动，挖掘潜力，实现降本增效进一步提高了全员的产量责任意识和成本效益意识。