如何优化高校机关部门的行政管理效能

潘怡蒙

[摘要]对如何有效提升高校机关部门行政管理效能进行系统性阐述，从高校行政管理资源整合、把握管理和服务关系、提升管理者综合素养等路径，为行政管理工作质量的提高奠定良好的基础。

[关键词]高校;机关部门;行政管理;效能

[中图分类号]G647

[文献标志码]A

[文章编号]2096-0603（2019）07-0168-02

一、建立高校机关部门之间行政管理资源整合的有效机制高校机关部门是对高校人、事、财务、信息进行管理的部门，其以实现辅助教学目标为宗旨。对行政管理信息资源进行取舍、调配和组合的过程就是行政资源整合的过程，该过程可以实现对行政信息资源的高效利用，进而在高校机关部门之间建立优化、和谐、融为一体的工作模式。也就是说，我们的目的是建立一个高效有序的行政管理系统，打破机关部门之间分散割裂的工作状态，充分发挥资源应有的效能，在原本具有相关和连接关系的机关部门之间建立联系网络，实现一加一大于二的工作效果。任何人在做任何事的过程中都希望取得事半功倍的成效，笔者认为高校机关部门要实现这样的目标可以从如下途径进行行政资源的整合。

（一）队伍资源整合是基础保证

行政资源整合中最重要的因素是人，在行政资源整合中队伍整合是第一位的。高校需在坚持统一、精简和效能原则的基础上对交叉和重叠的机构进行归并和整合，解决决策层次过多、机构冗余、职责划分不清晰、效率低下的管理问题，构建高效廉洁、公正透明、规范和协调的行政管理体制。队伍资源整合最关键的一点就是建设一个业务熟练、具有改革创新精神、善于组织协调、能够抵御歪风邪气的领导班子，领导班子的素质提升了，行政管理队伍整体的素质才能有效提升。与此同时，还要做好领导班子队伍的动态规划和优化，即时进行人员调配组合的变化，坚持以人为本的思想和理念，对行政管理队伍成员的能力特长、气质、优缺点进行摸底和梳理，在团队合作中强调团结协作、取长补短。行政管理部门内部要制订科学的用人机制和人才选拔程序，建立领导干部民主推荐、择优任用的机制，通过科学评价和竞争激励的方式为能者提供有效的晋升渠道，让庸者从不适合的岗位上走下来，提升每个人的工作积极性和主动性。

提升行政管理人员的素质是在关键环节上提升行政管理效能的主要手段。不论行政管理人员是否出身专业管理专业，既然他们已经坐在了行政管理部门的工作岗位上，就要从根本上促进机关部门管理团队的进步。建立岗位竞聘机制是必须的，双方通过签订管理合同达到人才选拔的目的。机关部门需要对现有队伍的政治素养、专业知识素养进行定期考核，在办公室内建立良性竞争机制，同时通过绩效考评机制让行政管理人员形成终身學习意识，使其能够主动地充电和拓展自己，开阔视野、丰富知识、增强活力，为更好地处理各项管理工作打下坚实的基础。

（二）信息资源整合是关键载体

信息资源整合的目的是构建一个管理规范、交流顺畅、协作融合，能够提升资源整体价值的信息平台，这个平台应该能够向高校师生和社会各界提供高效高质的信息服务和办事窗口。因此，加强信息化建设、构筑资源共享机制、进行数据库系统和应用系统的整合是必须的而且是必要的。高校机关部门需要将不同时期、不同技术条件和不同内容的信息系统联结整合成为一个整体，在整合的过程中尽量避免出现各自为政的局面，尽最大可能实现信息资源的共享，为行政管理工作效率的提升奠定良好的基础。

（三）经验资源整合是创新源泉

一个机关部门可能在工作实践中积累了先进的经验并实现了理论研究成果的突破，这种现成的经验对其他部门来说就是极具价值的借鉴资源，同时还可以规避重复建设的问题，部门内部的资源可以被广泛地应用在发展创新和改革深化上。这个过程需要各个机关部门结合自身情况进行去伪存真、去粗取精，将那些经不起考验和浮于表面的经验剔除出去，建立具有实践价值和理论突破的资源转化推广机制，使资源整合结果能够真正为已所用，在各部门的工作中起到积极的推动作用。

上述三方面的资源整合方式在高校机关部门中具有很强的可行性和针对性，它们是环环相扣、动态联结的关系，需要在动态中稳步前行，逐步形成完善的一体化工程，最终实现整体效率的提升。

二、正确理解和把握高校机关部门管理与服务之间的关系

一般来说，管理具有组织生产力、调控协调生产关系的双重职能。在行政管理中，这两方面的职能具体体现为管理和服务。管理和服务是既有区别又有联系的两种控制手段，它们在实践中能够形成辩证的统一。管理是实现服务目的的手段，脱离了服务的管理将失去管理的意义，离开管理探讨服务将会导致低劣的服务和成效。可以说，在管理与服务中，服务是主导型的，服务工作能够在很大程度上促进管理工作的开展，科学有效的管理反过来又能够促成高效科学的服务。

高效机关部门在高等教育开展的过程中可以积极地进行人性化建设和管理，提供人性化服务，将机关管理人员和高校师生作为鲜活的人进行管理，这样才能真正地意识到人性化服务和管理之间的关系，才能从根本上意识到人性化建设的内涵和本质。管理和服务关系的协调处理中应将上级领导机关和群众之间的关系处理同步起来。管理本身就是按照规章制度和上级指示办事的过程，这应该是容易做到的事情，高等教育事业的发展需要依靠师生群众按照规章制度办事，但是同时也要看到群众的诉求，从根源上解决问题，提升教师和学生的积极性，为教育事业的发展提供坚实的动力。

三、着力提高高校机关部门管理人员的综合素质

一方面，高校需要高水平的师资队伍，另一方面，高校还需要高素质的行政管理队伍。但是，部分高校仅仅将行政管理工作视为事务性工作的一部分，认为没有科研能力和教学能力的人才会从事行政工作，学校行政人员对本职工作缺少认可和尊重，学校也没有提供足够的激励机制和发展机会。高校行政管理人员大多并非管理专业出身，真正的教育管理专业的从业人员如同凤毛麟角，一些缺乏高等教育理论基础和行政管理经验的人从事行政性工作必然会出现问题。部分机关部门的领导虽然具有硕士或者博士的高学历，但是他们在日常工作中将大部分的时间和精力放在科研和带研究生上，本身行政管理能力有待提升。部分行政管理人员难以适应现代管理岗位要求，缺乏现代行政管理工作所需的知识结构，在工作中主观臆断、缺乏创新意识，严重影响了行政管理水平的提升。笔者认为行政管理人员的素质提升中要把握以下两个定位。

（一）做好思想定位

本质上来讲，管理就是组织和整合资源的过程，需要在高校运转的过程中解决各种各样的现实问题，最大限度地进行组织协调，实现组织目标。高校机关部门管理人员要从思想上意识到自身的工作就是为教学和科研工作开展而服务的，是学校教学、科研工作开展的服务部门。部分高校机关部门没有认清自身的岗位职责，将自身视为工作开展中心，影响教学进度和对外办事效率，阻碍高效科学研究工作的开展。

（二）进行科学定位

行政管理是一门科学和一门艺术，是在先进的管理理念和管理知识的基础上以科学的原则对工作进行审视的过程，是需要不断在实践中探索服务方式的一种管理模式。首先，应当进行科学合理的岗位设置和机构设置，明确各个部门的职责和权限，彻底落实岗位责任制和绩效激励机制。其次，对不同类型的管理模式进行区别，精简其中不必要的管理环节。最后，处理好计划内工作和意外工作之间的关系，真正地做到保质保量、责任明确。

四、“有效管理者”理论对优化高校行政管理效能的借鉴

美国著名的管理学者德鲁克在八十年代提出了著名的有效管理者理论，他认为以前的管理理论过度地研究管理他人的过程，管理理论本质上变成一种御人术。德鲁克认为这是一种错误的观念，一个能够管理好别人的管理者并不一定是一个好的管理者，只有那些能够管理好自己的管理者才能成为真正的优秀的管理者。有效管理者强调对管理者自身的约束，认为不论职位高低，管理者首先要约束自己。德鲁克强调，想象力、知识和智力对人来说确实是重要的資源，但是依靠这些资源达到的成就是有限的，只有效率才能让人经验丰富、积累硕果。有效管理者理论的研究可以为高校行政管理改革带来一定的理论支撑，使高校行政管理中一些效率低下人浮于事的症结得到彻底解决。

管理者不完全有效性是由以下几点造成的：（1）管理者的时间常常被别人占用;（2）管理者不可避免地会陷入日常作业;（3）管理者的工作绩效和贡献只有在得到其他部门管理者或者最主要人物的认可时才是有效的;（4）管理者属于组织范围之内的人员，对外部的认知存在局限性。

为了有效地应对上述管理者非有效性的现象，德鲁克提出针对性的管理措施和管理对策。要提升管理者的管理水平，使其对自身工作行为和工作成果产生满足感，唯一的途径就是提升管理有效性。德鲁克认为有效性是后天习得的过程，需要在实践中不断摸索和探索。一个有效的管理者必须在心理上形成五个习惯：（1）有效利用自己的时间;（2）关注自己对组织的贡献;（3）发挥组织中成员的特长;（4）首先将重要的工作做好;（5）科学的决策。高校机关部门中所以会出现效率低下的问题，根源在于领导者被陷入文山会海中，他们虽然是办公室最后的关灯者，但是事务性工作使其在决策中显得手足无措、捉襟见肘，最终导致管理的失效。改变这种情况可以从有效的管理者理论中吸取一些经验，转变行政管理工作评价标准，以师生群众的满意作为标准，精简会议，积极地运用有潜力的工作者。

总而言之，高校行政管理效能的提升和行政管理质量的提升需要和学校教育改革和发展相适应，应当作为高校长远发展体系之一纳入高校战略发展框架中。高校应意识到行政管理工作本身就是为教学科研工作服务的，只有行政管理工作做好了，教学科研工作质量才会有坚实的保障。

参考文献：

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