一名创业失败者的思考：打造差异化的品牌不能替代盈利模式

Walnut诞生的原因是为了解决搬家过程中所产生的问题。我们在2017年5月提出了一系列解决方案，归结起来就是：搬家是一种客户服务，顾客就是上帝。

而这种顾客至上的服务远远超过了我们的预期。在10周的运营时间里，我们为40个客户服务，获取了2.8万美元的报酬。有段时间，我们的服务可以说是供不应求，而所有的客户都表示，他们会把我们推荐给朋友，并给予我们五星好评。

即便我们获得了如此佳绩，我们还是决定停止Walnut的运营。测试证明，我们的服务得到了客户的认可，但我们仍然质疑这一业务的长期盈利能力。

创造一个值得人们

口口相传的用户体验

在开启Walnut项目时，我们着手测试消费者对于热情服务的反应。我们的目标是让它不像运输和物流，而我们的做法确实行之有效，并得到了客户的好评。

通过调查我们发现，搬家过程的压力一部分来自对搬家团队的陌生。为了解决这个问题，我们会提前为客户发送搬家团队的照片和简历，以减少客户的压力，让他们放心。

我们还了解到，支付小费也可能让客户产生压力。因此，我们拒绝了所有的小费。此外，我们还在当地餐馆预定了位置，以此欢迎顾客来到新社区。这些小细节最终体现在客户的评价中——“这是迄今为止我们所拥有的最好的、最感人的搬家体验”。

我们的一大优势在于，我们在世界上口碑最好的成长型公司之一——Warby Parker接受过培训。由于人们在选择搬家公司时非常依赖口碑推荐，所以我们要做的就是创造一个值得人们口口相传的用户体验。

因此，关键因素就是让那些热衷于“种草”的人，在合适的时间推荐Walnut。我们则是致力于创造完美的用户体验，让人们不由自主地向他人推荐Walnut。

我们专注于打造真正差异化的品牌，而不是创造一个盈利模式。

大多数搬家公司都是以“统一费用”或者“搬运工+卡车”之类的字面特征命名，当然也有“某某搬运工”之类的名字。一看到他们无趣的品牌名称，客户会自然而然地联想到“运输”和“物流公司”这些冷冰的东西，同时也会觉得搬家对这些公司来说只是机械性的工作而已。

为了突出差异化，我们向客户展示我们的态度——希望为客户提供宾至如归的服务，而不仅仅是搬运行李或者是其他服务，如木工、油漆、清洁或是室内设计。

如何在聘请业界

“精英”的同时获益

建立契合的产品市场是一个很好的起点，但是长期提供优质服务则需要一个可扩展的人才策略。我们选择了一个在零售业中运作良好的运营模式，但最终我们发现，它并不适用于搬家行业。

尽管熟练的搬家工人十分吃香，但每个接受采访的工人都表示，他们曾被搬家行业欺骗。搬家公司压榨员工，支付最低基本工资，且不支付加班费用。

我们假设，如果我们提供更好的待遇，就能吸引更好的人才，这些人才就是我们的产品，相信对员工的投资能为消费者提供更好的服务。而我们面临的挑战则是：如何在聘请业界“精英”的同时获益。

在《理想的用人之道》一书中，作者Zeynep Ton表示，相较于涨工资，安排稳定的工作时间、提供福利并为员工培训买单，可以进一步提升运营效率。

在Ton的启发下，我们开始寻找优秀人才，为他们提供很好的待遇，这一战略或许可以帮助我们提升差异化的搬家体验，实现更高的运作效率，并获取更高的利润。但在我们试图复制这一战略时，遇到了新问题。

零售商以攻为守

而搬家公司却是步步为营

零售商店可控性强，环境较为单一，公司可以对店内的方方面面进行及时优化。但是搬家公司不一样，每件家居、每个房间、每条走廊、每台电梯都不一样。无论我们做了多少计划，我们的搬家工人都得不断适应新的环境。

随着时间的推移，我们也逐渐意识到这一模式是不可行的。即便努力提高运作效率，但高度的不确定性本身就是搬家行业的一部分。

传统的搬家公司为了应付季节性变化，通常从两点入手。为了满足需求的直接增长，他们通常会外包工程或雇佣非技术性临时工。而在淡季，许多业务不那么熟练的员工就会被炒鱿鱼。无论那种方式，客户都可能遇到未经训练、未受约束、心灰意冷的搬运工。

我们不愿通过这种方式解决季节性问题，更重要的是，我们也不想在淡季失去优秀员工。有没有可能为他们长期提供不错的待遇呢？

由于运作效率和季节性对成本的压力越来越多，我们开始考虑能否通过对现有运营模式进行低成本变革来取胜。但最终发现，我们的部分“改进”其结果导致好心办了坏事。

当我们实施无小费政策时，我们坚信这对客户和员工而言都是有好处的，我们的研究一次次坚定了我们的想法。但后来我们了解到，这一政策是基于一个错误的假设，客户在对比总成本时会将小费考虑在内，从而误解Walnut是不是将小费分摊在总费用里。

因此，为客户和员工创造更好的体验是不可持续的。比起竞争对手，我们要向员工支付更高的工资，而客户则看到我们的报价比任何地方都要贵。

我们听过不少企业欺骗员工以提升利润率的故事。例如，一些公司仅支付搬运时间的工资，而对于长途搬迁，只有司机能得到补贴。最匪夷所思的是，有些公司老板不会为实际工作时长付钱。

我们原则上拒绝这样的做法，但我们价格优势也降低了。我们现在将定价提高了50%，而不是比竞争对手高15%。反正不管怎么和客户解释，价格高是事实。

当我们开始业务时，我们被搬家服务的超低评价震惊了，一个刚刚搬家的研究生给了搬家公司41分的NPS（净推荐值）。我们看到了一个提供更好的用户体验并促进口碑增长的机会。

我们发现，尽管很多人会抱怨，但即使是高收入人群也不愿意为更好的服务付费。我们的错誤是将对更好的产品的渴望与希望为更好的产品付出更多代价的概念混淆了。

人们对更好的服务的渴望也就是嘴上说说罢了，不信你去调查，看看他们真正支付的意愿有多低，反正我们做了，结果不忍直视。毕竟人们很难拒绝那家最便宜的公司。

但人们也可能为更好的飞行体验付更多的钱。假设他们负担得起，那么选择JetBlue航空公司还是美国精神航空可能取决于这个人飞行的频率。因为空中飞人是无法忍受自己的腿被卡在前后两排座位之间的。但像搬家这种一年最多发生一次的事情，人们本能地会忘记它将带来的痛苦。

成本最小化至关重要

事实证明，人们是否愿意花更多的钱换取更好的体验，取决于他们购买的东西。对于自主购买，如酒店、服装、汽车、餐厅等，人们愿意为此挥霍;但对于强制性开支，如飞行、搬家或停车，他们则尽可能地吝啬。

就好比在音乐节，你发现离入口越近的停车位越贵时，毋庸置疑，你愿意多走15分钟以节省5美元的停车费，然后为了买啤酒和难吃的玉米片花上60美元。我们把这些强制性开支理解为吝啬购买。也就是说，成本最小化至关重要。

意识到这一切后，我们只剩两种方法来继续运营Walnut：1、像其他公司一样控制成本;2、只为高端客户服务。

第一个选择并不值得考虑：它使得我们同质化，我们不再是一个让客户宾至如归的公司，也不是一个为好员工提供好待遇的公司。这与我们的初衷背道而驰。

我们认真考虑了第二个选择。高端客户更理解我们的价值理念，我们相信他们愿意为此买单。但随着深入挖掘，我们意识到Walnut转型过程中将会遇到无数阻碍。

这个策略缩小了可用市场，因此在这部分客户群需要搬家服务时，我们必须及时做出反应。即便我们解决了营销问题，我们的搬家服务也无法满足更高的期望值。我们担心的是，服务的价值与大幅上涨的价格是否相符。

这两种策略都意味着改变Walnut成立的初衷，并开展更多的测试，而我们认为这并不值得我们去投资更多时间和金钱。

当我向一位朋友解释这一点时，他认为这正是风投存在的原因。我们可以专注于发展热情的客户基础，风投则帮我们扩大市场份额，最终我们可以获益。一些种子投资人也同意这种做法。

但我们更愿意以Bryce Roberts看待投资的方式来看待这个决定。“在Indie.vc，我们相信，专注于生产受消费者喜爱的产品的公司，从一开始就有利可图，并且与那些不这样做的公司相比，前者具有明显的前期优势。”

我们创办Walnut，是因为我们可以打造客户想要的搬家体验，并且从一开始就盈利，但当我们证实了自己的错误后，筹集何种资本就显得无足轻重。

历史也不看好这一策略。比较Instacart与最终失败的杂货配送公司Webvan，投资人Bill Gurley表示：“这不是人们是否喜欢产品的问题，而是你能否从中获取足够的现金流的问题。”

即便在Walnut运营的这段时间里，员工、客户和投资人都感到兴奋，但是回归到经济学，看着这些数据，我们觉得是时候结束了。感谢创业过程中的所有人和事，也期待我们下一个作品。

P100   大区营销经理创业失败记录：

忽视了市场的残酷性和差异性

十多年前，我原来服务的某国营企业进行了改制，冲着给资本家打工还不如自己创业，而且自己创业说不定也能成为资本家的想法，我没有再回到改制后的企业上班。随后，我注册了三人行营销公司，开始了自己的创业之路。

不管怎么说，我仍然非常感谢在国企做大区营销经理的日子，不但让我积累了一定的原始资本和较为娴熟的市场操作手法，更重要的是我因此获得了良好的社会人脉关系，这些都使我在自己开办公司后，不但能迅速搭建好公司的框架，而且快速构筑了营销网络，少走了许多弯路。

盡管如此，在公司正式运作后，我还是因各种不慎给公司造成了巨额亏损，差一点让公司因此倒闭。希望我的这段经历能给其他经销商或有志自我创业的朋友一些借鉴和参考。

甄选适合自己的产品

别看市场上的产品成千上万，临到真正去甄选自己适合做的产品时，却又找不到几个。大品牌、成熟品牌早已被那些市场先入者拿走了经销权，要想从别人嘴里撬走奶酪可不是一件易事;而那些不知名的产品要想打开市场，没有一定的实力和厂家的支持和配合简直比登天还难。

在国企做经理时，我一直从事白酒营销，做白酒是我的强项。但我所在的这个城市因白酒企业是当地的利税大户，地方保护意识非常浓厚，外面的白酒品牌除了五粮液、茅台、酒鬼，始终没有其他白酒品牌在此尝过甜头，因此做白酒的想法只能搁浅。

就在我到处寻找产品时，一个我在国企做经理时颇有交往的经销商给我介绍了一家广西的保健酒企业（毕竟这个经销商在市场上摸爬滚打多年，在当地有很高的知名度，外面的产品进入当地市场，许多厂家业代会首先想到找他）。

这家企业我也听说过。2003年上半年，我曾经负责过广西市场的操作，看到过该保健酒企业在桂林街头的一些店招广告，只不过，我做的是白酒，他们做的是保健酒，彼此了解得不透彻而已。现在我自己创业，既然做不了白酒，那就从保健酒开始做也未尝不可。于是我约见了这家企业在当地招商的业务代表小朱。

我似乎看到财富在向我招手

小朱不是一个很健谈的人，对他们的产品在当地市场的操作思路也不是很清晰，只是一个劲地说他们的产品操作空间很大，可以达到50-60%，而且每个市场都会给予超过竞品的人力支持。

说实话，这几年我做白酒能获得的支持都只有20-30%，常常觉得费用捉襟见肘，看到这个保健酒有这么大的操作空间，不免有点心动，我认为凭自己的市场操作能力和巨大的操作空间，要做好这个产品难度不会很大。我要小朱把样品留下，准备做一番市场调查后再给他答复。

我按照小朱提供给我的电话，分别给我们这个城市下面两个县城的该保健酒经销商打电话询问情况。他们做这个保健酒快一年，虽然各自的销量不大，但都反应利润较为可观，这也印证了小朱说的他们的，产品操作空间较大。

在我们这个城市，除了椰岛、劲酒和宁夏红等全国性品牌外，当地还有一个新崛起的地产保健酒品牌，发展势头非常迅猛，甚至有超过椰岛、劲酒，坐头把交椅的趋势。

广西这家企业的产品线比较完善，不但有类似劲酒125ml装的小瓶酒主攻餐饮市场，也有各个保健酒品牌都在做的礼盒装产品去切割礼品市场;更重要的是广西厂还有蛇酒、黑蚂蚁酒等药用价值的保健酒，在我们这个市场可是个新概念。

我决定找小朱签约，准备大干一场，我似乎真的看到了财富在向我招手。

主动上钩的一条大鱼

我再次约小朱谈的时候向小朱提出要做这个城市的地级总代理，不仅仅局限于市区。我想依靠这几年建立的人脉关系对该产品实现快速分销，迅速从竞品手上切割出一块蛋糕。小朱可能也没想到在招商时会钓到一条大鱼，而且是主动上钩的一条大鱼，一时间竟楞在那里，直到我催促他尽快向公司汇报时，他才回过神来。

一连几天的交涉谈判，小朱的公司同意我做该地级城市的总代理，条件是首批打款不低于30万元，并且他们前期已开发的两个县城要等一年后再纳入到我的整体管理中来（即通过一年的操作，看我是否真正具备实力和能力，目前已开发的两个县城暂时还是不会统归给我们操作）。

在签定正式合同时，我把首期打款30万元改为两次在一个月内打齐，首期打款为10万元。我的想法是，先发10万元的货过来试一下，如果实在不行，还有缓冲余地，一次性发30万元货过来，万一滞销就没有退路了。尽管我在合同上注明了退货条款，但产品真的滞销要求厂家退货时，不脱层皮才真的奇怪，尤其是一些地方小厂，根本就不把合同当回事。

广西这家企业可能一时也找不到好的经销商，时间又到了10月份，再不抓紧，旺季就过去了。因此，他们同意了我的要求，合同总算签定了。

我暗自高兴

觉得做产品就是那么回事

首批10万块钱货过来时已是11月中旬的事了，我借助以往的人脉关系，决定先在下面的一个县城做试点，并安排了两个业务员和厂家的业代小朱一起下县城给这个接了2万元货的经销商做铺市、分销。

三四天时间，我派去的业务员和小朱给这个接货的经销商回收了6000多元的现金铺市款，应该说效果还可以。只是因为时间关系，这些分销下去的货是否真正动销并没有一个实际的检测结果，也没有时间去检测。

同时，为了在这个旺季快速铺市，加上对当地网络比较熟悉，我不再坚持要求业务员一定得收现金回来，只是强调所有批点的货架上要能看到我们的产品。这个口子一松，借助我原有的人脉关系，业务员的工作开展得如鱼得水，10万元的货不到一星期就被铺了个精光。紧接着，我又打了20万元的货回来。

“做正月，耍二月，累死累活十二月。”进入十二月份，各超市的堆头成了抢手货，各大品牌都在为了挤占一个好位置而相互较劲。虽然是新进入品牌，但对于在超市做堆头、上专柜我还是毫不吝啬。

因为都是在结帐时扣除相关费用，所以合同被业务员一个个签回来时，我丝毫不觉得有什么不妥。相反，看到仓库里的货一天天减少，业务员每天忙于送货，我甚至暗自高兴，觉得做产品就是那么一回事。早知道这样，就该早点出来创业，我也会像那些我所认识的经销商一样成为家资百万、千万的“财主”了。

不查不知道，一查吓一跳

临近春节，仓库里的货不多，某些品种还有缺货的迹象，小朱也打电话催我备点“年货”，并抛出了相应的优惠政策。只不过这个月我又接手了一个大厂家的饮料系列及本地厂家的一个白酒品种，在资金方面有点周转不过来。

于是，我告诉小朱说先去查查财务的帐，看看30万的保健酒里面回款有多少，并承諾回了多少款就打多少款。真是不查不知道，一查吓一跳。保健酒回款只有市内做散户的零零碎碎收上来的2000多元货款。

我赶紧打电话给最开始做试点市场的县城经销商吴老板。在我的印象中，我的业务员和小朱给他铺市时，三四天时间就收回了6000多元现金，而他总共才进了2万元的货，这个时候应该早就卖完了。除了这笔款要给我，还要再进第二批货才对。

吴老板的答复差点让我晕过去。他让我把剩余的货拖回来，已卖掉的货答应跟我把货款结清。也就是说，除了我的业务员给他卖掉的6000元铺市货，剩下的货近两个月他一瓶都没卖出去。

我的心突然下沉，马上又跟其他几个县城的经销商打电话询问情况，除了临近市区的那个县城凭自己多年的经商网络勉强收回了2万元的铺市款，答应付这2万块钱外，其他的都要求退货。我好说歹说，才让他们勉强同意春节后再盘点退货的事。毕竟对保健酒来说，春节可是一年中最大的旺季。

我决定暂不打款（说实在的，这个时候也没钱打款了），待货动销，收回一部分货款后再谈。

为了强化出货率，我主动把超市线收归到自己名下直管，并在那些做了堆头、上了专柜的超市派驻了促销员，希望利用春节这个旺销的季节好好捞一把，以此重整军心。

市场是不以人的意志为转移的。虽然我们像其他竞品一样上了促销员、做了堆头、设了专柜（后来因为费用超标，没有能力再针对消费者去做买赠促销了），可我们只看到隔壁堆头的椰岛、地产保健酒疯狂动货，自己的产品像一潭死水，根本就无人问津。好不容易有顾客在堆头、专柜前驻足观望了一下，未讲上几句话就被隔壁竞品的火爆场面吸引过去了。

事后统计，整个春节期间，我们保健酒销得最好的超市销量都未突破2000元，与竞品一个超市销售10万元相比连个零头都不够。许多超市都只有几百、上千元的销售额，连超市按合同规定需收取的赞助费、专柜费、人员管理费都不够，更别说给业务员、促销员发工资了。我所代理的六县二市实现的有效回款累计不足五万元，而这几个月我需要支付的人员工资、运费及各种入场费用差不多花了六万元。

看到年后从各地退回到仓库里堆积成山的保健酒，我懵了！

忽视了市场的

残酷性和差异性

回想这几个月的操作，从表象上来看，似乎没什么差错，我并不是一个吝啬的人，该投的我也投了，为什么还是失败了呢？

如果要加以总结，我觉得有以下几点供大家参考：

1、自视甚高，误把保健酒当白酒来操作。

多年的营销征战使我养成了一种定性思维习惯，忽视了保健酒操作的差异性，尤其是礼盒装保健酒的操作。保健酒的操作最讲究入市的时机和广告的拉力，对于这两点我始终未遵守，整个操作过程有点急功近利，完全凭借操作白酒的经验在做保健酒市场。多年的营销征战道路过于平坦，我以为自己无所不能，忽视了市场的残酷性和差异性。

2、不甚了了的市场调查和简单粗放的操作模式。

虽然前期我做了保健酒的市场分析和样板市场试点工作，但过于笼统，完全是从自身角度去看市场、去思考问题，没有看到事情的本来面目。椰岛和地产保健酒品牌都是在当地运作多年的品牌，目标消费群体根基深厚;宁夏红虽然只运作一年多，但因央视广告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟风消费群体。要从这样一些根基牢固的市场上抢“地盘”，单纯的铺市到位只是万里长征第一步。对于保健酒这种类似快速消费品来说，如果不能实现再次销售，这个市场的容量终究是有限的。在实际操作中，迫于时间压力，我们采取了大规模的铺市方式，尽管铺市率达到了，但并没有调动铺市网点的售货积极性，因为没有收现金的铺市使网点感觉不到压力。在没有足够拉力支撑的情况下，同样是保健酒，摆在同一个货架上，你说消费者会选择谁？

3、临门一脚欠缺力度，球始终未能入网。我们在各大超市、卖场做了堆头、设了专柜并安排了促销员，但在产品面对消费者的促销力度上却因为费用问题停止了前进的步伐。而椰岛、劲酒及地产保健酒品牌不是同类产品的买一赠一，就是相同力度的买一赠A。一个是广告促銷双管齐下，下猛药;一个是既无广告也无促销，而且是新产品。我们唯一的差异性就是“蛇”跟“黑蚂蚁”两个概念，但就算是概念，你也得让人知道。真正的“好产品自己会说话”，恐怕更多是一种理想。在商品极度多样化、同质化的今天，谁是真正的好产品还真说不清。

4、轻信了厂家的支持。当初合同规定，厂方在每个市场派驻1-2名业务员协助做市场成了一纸空文，而我过于相信自己的能力及时间关系也没有打电话太坚持。除了小朱在首批打款试销时帮助铺了几天货，其他市场的启动，厂家没有一个业务员支持到位，否则也不会出现某些市场全额退货。就是小朱也是在第二批货款过去后，间隔来了两次，看看是否还需要发货，以后也不见了人影。后来发现产品滞销要求退货时，更是连电话都打不通。按照厂家的说法，小朱已调到其他市场去工作，不再负责我这个市场。电话打得多了，厂方建议我是否考虑把礼盒酒先拉回去换一些小瓶酒过来做餐饮市场，并含糊其词地说，退货的手续太麻烦。虽然当初也想到了退货是万不得已的事，但事到临头出现这种结局，仍不免感觉到阵阵凉意。

我的这段经历虽然没有给公司造成致命打击，但确实也给了我许多教训，亏掉的这些钱可都是我辛辛苦苦挣来的血汗钱。只能安慰自己，吃一堑长一智，祈祷公司以后的发展会更好吧。