石油化工行业企业集团财务管控模式优化

许峰

摘要：由于经济危机导致的影响，目前仍然处于经济调整阶段，各经济不断的复苏发展，持续运营，但是整体上还是比较乏力的。然而对于石油化工行业来说，财务管控仍然是最重要的管理目标，在这个方面一定要与时俱进，积极创新。如今，我国的石油化工行业的财务管控仍然处于探索的模式，在实际的运营中仍然存在许多的问题，导致企业的财务管控实施效率比较低，影响了企业整体的发展水平。

关键词：石油化工;财务管控;模式;研究

一、企业集团财务管控的内容

（一） 企业集团财务管控的内涵

通过对石油化工行业的发展情况进行了仔细的分析，我们可以了解到企业集团财务管控的内涵有以下几种内容：第一种，财务计划实现的理论。此观点主要表达了，根据经营者方面来看，将财务管控与企业的生产活动结合起来，对企业的各项活动进行计划和监督的活动。第二种，财权制度管理的理论。此观点主要表达了，财务管控从根本上来看，是以企业所有权为基础，再进行财务决策和企业收益的权力分配情况。这个观点主要偏向于在制度上的内容，在实际操作方面的内容是远远不够的。第三种，财务控制理论。此观念的主要含义是，财务管控首先是对财务关系进行管理，然后对资源管理[1]。

（二） 企业集团财务管控的特点

企业集团财务管控在企业集团的控制中占据了领导的地位，主要有两个方面的内容，包括财务管理和管控。相比较与其他财务管理活动，财务管控的就要有以下几个特点：

1.多方面的财务结构。在企业的内部，集团内部之间主要以产权关系联系在一起。集团所管辖的每个企业都具备各自的法人，都具备单独的财权。依照性质来划分，也可以将其分为成本和利润投资等等方面，由于这些主体内容的存在，使得企业集团形成由一个母公司作为主体以及其他子公司为客体的基本框架[2]。

2.网络集约式管理。企业集团的组织形式都比较复杂，而且层次很多，使得集团的财务管控演变成一个包括集团方方面面的管理内容，比如：在基础的信息收集，到会计核算方面，最后是进行决策，从而形成一定的网络系统[3]。

3.多方式的管控效果。首先，因为集团内部之间还是有一定的距离的，并且各企业之间的关系远近程度不一样，所以导致它们之间的管理方式存在一定的差异;其次，企业集团采用的投资方式是多元化的，业务范围比较广，涉及的行业比较多，财务管控的方式也有很大的差异，同样有很多差异的特点[4]。

4.具有一定的制约性。每个子公司都有各自的代表，即使母公司进行管理，只可以通过相关的规定来进行约束，通过制度限制其活动的范围。

二、石油化工行业企业集团财务管控体系中存在的問题

（一）财务风险预警管理薄弱

石油化工行业当前的风险预警主要还是离不开人的影响，而且风险预测的方法比较老旧，只限制在生产经营方面，脱离了实际情况，在其他的方面都比较欠缺考虑。所以，管理层无法深刻的认识到潜在的风险，无法对风险的影响后果做出推算，难以解决集团发展的问题[5]。

（二）对财务人员的管理不到位

1.对财务人员的管理存在很大的漏洞，财务人员在关键岗位的工作效率低。石油化工行业确定的财务人员，首先要经过相关的培训，具备相关的专业技能。但是，有的培训人员被委派以后，会被下属单位忽略，没有安排在关键岗位，其职能与岗位不符合。更为严重的是，有的被委派的人出现没用工作的现象，所以大部分企业都是将委派人员放在一边[6]。

2.委派人员考核关系不到位。委派财务人员的培训内容由下属单位负责，或者由总公司进行统一的培训，由于考核的关系指标非常模糊不到位，所以考核没有实际的意义。所以责任无法匹配利益，委派人员就无法充分体现其价值[7]。

（三）资金未能集中管理

1.资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱

在这个行业里，组成的人员是很多的，并且范围也是很广的。所以会存在很多的差异性在很多方面，每个成员的发展情况都是不同的，企业的管理非常的复杂。各子公司的认知程度不够，并且管理的标准也不一样，集团总部没有统一的资金管理制度，没有集中管理的项目，信息共享的程度低，沟通不及时，现金使用的状况融合程度较低，使得子公司有很多闲置的资金无法准确投资，进行规划的能力较低，投资的机会无法抓住[8]。

2.资金管理与业务流程脱节，无法预先反应资金需求

石油化工行业呢管理部门很多，虽然划分的比较详细，每个业务的完成离不开每个部门的紧密协作，由于每个部门对资金的运转情况了解程度不够深入，尤其是财务部门，甚至对资金一无所知，这种情况的出现是非常危险的，财务部门的数据不够真实，信息数据质量较差，资金管控不到位，对资金的利用率自然而然就很低。并且资金的使用也不是财务部门规划的，应收账款的随机程度比较高，同时也给资金管理带来许多不利的地方，对子公司的管理能力也是非常薄弱的[9]。

三、石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议

（一）构建科学的企业财务危机预警系统

要构建科学的企业财务危机预警系统，首先就要清楚财务危机的导致因素，主要出现在两个方面，第一个是外在环境所引起的，第二个是由于内部管理出现问题导致的。总而言之，财务危机是由于内外部不和谐引起的。企业集团的影响力很大，企业的实力很强，将其放在市场环境中，对于外部的环境，也还是无能为力，不可能改变市场环境的。然而，在内部管理的方面，由于内外环境不协调导致的问题，我们可以构建科学的企业危机预警系统，以财务管控为基础，及时的进行监控，及时的发现问题，并且解决问题，避免危机所带来的影响[10]。

（二）完善财务人员组织管理体系

第一，要加强招聘人员的选择，要通过多个渠道和方式选拔人才，提高企业人员的总体素质。一方面，加强高等院校的招生力度，广招有用的人才，有特长的人才;另一方面，在社会中广纳贤才，招收一些综合能力比较强，高端的人才。打造公司的人才队伍，提高公司团队的专业素质和管理能力。

第二，如果是那些总部集团分配到其他子公司的工作人员，子公司应该做到将其的人事关系，以及薪资报酬等内容，依旧交给总集团来管理，使得这些人可以安安心心的工作，不用对未来有担忧，提高其目标与集团发展目標的共同性。这样可以保证公司的财务管理工作可以顺利的进行，可以提高企业发展的能力，为日后的发展打下牢固的基础。

第三，集团公司在选拔委派财务人员的同时，注意其专业知识能力是否达标，以及其工作经验和素质是否符合标准，在这些方面，一定要加强审核。由于这些人的素质高低影响了集团的财务管控的工作，还会影响其他人员的工作效果。

（三） 建立资金结算中心统一管理资金

资金对于企业来说就是动脉，提供血液，存在企业发展的每个阶段与每个方面。资金是企业发展离不开的关键因素。如果缺少资金，所有的计划与方案都不可能实现。对于资金的管理是企业项目成功的关键因素。由于企业集团内部的很多方面是很复杂的，有很多独立的法人。因此必须得加强它们的资金管控，建立相应的资金管理方式，加强对它们的管控水平。提高集团的资金利用率。通过对资金进行严格的管理，可以解决企业内部的不平衡，并且解决相应的矛盾，提高资金的使用安全程度并且提供利用率。

结语：企业集团的财务管控离不开理论的指导，在一定程度上来说也是一个非常具有实践性的问题，我们要结合具体的行业特点和发展情况，进行针对性的规划。换句话说，我们需要不断的对其进行探索，与时俱进，不断的进步，因为这是一个不断的完善的过程。

参考文献：

[1] 陈晓红，徐兵.企业集团公司组织架构模式研究[J].企业与企业家，

2000（1）：35-36.

[2] 白万纲.国有企业经营者激励与约束机制研究[M].天地出版社，2013，9-13.

[3] 贾和亭.大力发展混合所有制 实现投资主体多元化[J].国有资产管

理，2008（1）：12-14.

[4] 纪丰伟.我国国有企业产权多元化研究[M].经济管理出版社，2011，56-57.

[5] 李晓黎.我国家族式企业财务管理模式研宄[D].吉林大学 2014，9-14.

[6] 李心合.利益相关者财务论[J].会计研究，2015（5）：21-22.

[7] 李东，王翔，陈良华等.企业价值战略[M].东南大学出版社，2013，67-69.

[8] 林钟高.财务治理：结构、机制与行为研究[M].经济管理出社，2014，35-37.

[9] 牛国良.企业制度与公司治理[M].清华大学出版社，2009，69-74.

[10] 宁向东.国有资产管理与公司治理[M].企业管理出版社，2007，44-46.