金融机构数字化转型的实践与探索

11月21日，由《金融理财》杂志社、易趣财经传媒主办，渤海银行协办的“金貔貅·第二届中国数字金融服务与合作发展高峰会”在北京隆重召开。此次峰会以“重塑与共赢”为主题，邀请监管权威人士、行业协会领导、金融机构高层等对当前数字金融服务与合作进行了深入探讨。同时，《金融理财》杂志还携手全球领先的市场研究机构——益普索（中国）咨询有限公司联合发布《中国数字金融竞争力蓝皮书报告》，业界翘首以盼的数字金融金牌榜31项大奖也新鲜出炉。

在安心保险原总裁助理兼CIO黄坤的主持下，中国农业银行网络金融部副总经理翟冀、北京农商银行信息科技部总经理韩继炀、中英人寿保险有限公司CIO乔宜民、人保健康IT部总经理潘安和华夏保险数字金融事业部副总经理林智聪共六位嘉宾围绕“数字化转型与发展”这一话题展开了激烈而精彩的讨论。

非常感谢五位嘉宾能够亲临论坛现场和大家分享关于“金融机构数字化转型”的想法。今天邀请的各位都是在各自所在金融机构第一线领导信息化转型的，第—个议题很简单，就请嘉宾们谈谈在各自的机构中是怎么进行数字化转型的？以及相关的体会和未来的规划。第二，也请几位嘉宾谈谈金融机构在数字化转型过程中，从业务与技术方面带来的挑战与机遇。第三，无论是数字化还是人工智能都在人身上带来生态，以及更大的机会、挑战，我们把传统向互联网化改造，改造之后怎么规划，如何进行适配？

中国农业银行网络金融部副总经理翟冀

时间关系，我想把刚才提到的三个问题以及农业银行近段时间规划升级的推进与探索结合起来一起来说。数字化转型在国有大行商业银行，一直都是作为优先战略，而且是摆在关系到农业银行未来发展最核心的位置上。所以我们也做了大量的研究分析，最后确定了当前数字化转型战略。

首先我想讲一下，农行结合市场发展要求，确定了当前数字化转型的目标，其核心就是要打造客户体验一流的智慧银行、三农普惠领域最佳数字生态银行。农业银行在四大行里面差异性特点最为显著，我们服务的客户覆盖面最广，同时更肩负着服务“三农”的社会责任和使命。所以除了面向全网客户，农行更加关注和聚焦对“三农”普惠，这些传统商业银行服务不到位、不充分的客户群体。在未来数字化转型当中，農行人最关心的就是如何利用数字化手段和方法服务好这类客户群体，这是我们战略的目标、起点和初心。

围绕着这个目标，农行聚焦“平台、产品、场景、数据、风控、渠道”六大任务，多点发力、抓紧破题，制定了一系列相关的发展措施，主要包含六大方面。

一是做好平台。数字化转型不是简单的产品创新，它实际上是银行自身服务能力的一种提升，首先就需要把内功练好，按照资源整合共享、服务灵活高效，极大提升需求响应速度和资源利用效率。具体切入点是夯实六大中台建设，包括开放银行平台、零售营销中台、对公营销中台、信贷中台、运营中台和数据中台等。目的就是利用通过中台体系的搭建，更好的整合现有的蓟据资源，加快数字化产品的创新速度，提升对客户需求的响应能力。

二是做强产品。农行快速推进一系列数字化产品的创新，包括支付类、理财类，特别是融资类产品的创新实践，着力解决广大普惠客户融资难、融资贵的问题。创新打造了一系列线匕数字化融资产品，包括惠农E贷，还有针对小微企业的普惠e贷，围绕着企业的核心、企业的上下游的产业e贷等等。推出后各项业务发展非常快，最新数据显示线上信贷的服务规模已经突破了5000亿元。

三是做优场景。数字化时代，金融服务无处不在，这金融服务要融入到生产生活的场景中，是大势所趋。场景也是围绕着“请进来、走出去”两条路径，把好的场景引入到银行自身的平台，也把便捷的场景金融服务通过开放银行输出到好的场景中。农行将围绕着B端产业链，C端消费服务，还有G端政务民生，推进了一系列场景金融服务，将普惠的金融服务以更加可得的方式触达人民的生产和生活。

四是做活数据。数据是数字化转型的关键，相当于人体的血液，没有它转型肯定转不动。未来银行的经营管理决策要逐步减少经验依赖，主要通过数据来说话。如何让数据活起来，挖出数据中潜藏的价值，给我们的营销、风控、决策等带来全新变化。

五是做专风控。数字化产品特别是融资类产品，与传统信贷产品在风控模式上差异很大，风险更加隐蔽、波动性更大、传染性更强，要求风险管理更加透明、更为高效，未来我们要着力打造与数字化转型相适应的线上风险管理体系。

六是做通渠道。当前，物理网点面临收缩和调整的压力，掌银等线上渠道的地位日益提升。线上线下渠道如何联动和协同，让客户享受到最优、一体化的一致体验是数字化转型未来重要的课题。我们要发挥好各渠道的协同优势，逐步实现融合发展。

总体上来讲，我们现在正围绕着这几个方面在系统的推进数字化转型的战略，以期不断提升服务自身的金融能力。以上可供同业参考。

翟总发言令人耳目一新，农业银行作为国有大行信息复杂、覆盖面广，智慧银行、普惠银行的定位也符合现在的人工智能方向对银行的要求。刚才翟总阐述的六大方面给我们很好的启发，我们要好好学习，非常感谢。

银行其实很早就在进行数字化转型，大部分银行的智能系统建设得已经很完善了，但是再谈到数字化转型，在我看来还可以从两个方面提高，—是把之前没有数字化的东西再数字化，比如说客户需要手填的纸质申请表之类的一些东西。第二就是把各个系统历史形成的数据横向打通。

从呈现或者效果上来看我认为可以从三个维度看待：

北京农商银行信息科技部总经理韩继炀

一是降低成本。举个例子，ATM存在这样一个问题，如果往里面存的钱太多，现金占用就比较大，而珊金属于无息资产，多出的部分就亏了利息;但是如果放的太少，又会被客户投诉。人民银行有一个要求，最长七天要加一次钞，要清机，而最好的状态就是第七天现金用完了，刚好清钞。以前是凭借经验来做加钞，有了机器学习、机器建模之后，根据每一台ATM历史上的现金取款发生额，对未来一天ATM进行预测，这样每天现金净投放减少了很多，成本也相应地降低了。这个例子很好说明了数字化转型降低了运营成本。

二是加强内部的管理（含风控）。现在数字化的风控，包括市场上有很多互联网信贷平台，这些和传统的信贷存在差异，因为传统的信贷更多的是线下，对客户有比较多的了解。现在很多客户申请信用贷款，想要秒提秒放秒申请，这种情况该如何把控风险管理呢？在我看来，一方面是客户身份的识别，另一方面基于风控模型。像有一个岗位是质检，就是抽查所有座席的语音，看看有没有说得不合适的内容，我们目前也在研发这种系统，通过程序来替代人工效率会更高，这就是提升内部管理的一个方面。

三是增加获客。比如说互联网获客，还有开放银行，包括直销银行，现在基本上所有银行都在做直销银行，包括通过一些热门的流量渠道发信用卡，比如说和京东、阿里、百度这样的入口合作，这是互联网获客。

总体来看，整个银行业进行数字化转型，其实更确切地来讲并不能称作是数字化转型，转型是以前不做数字化，现在要做数字化，这是转型。而当前的形势是，以前在做数字化，现在只不过是继续加深这方面的应用。

刚才韩总从三个方面举了三个小例子，生动地呈现了银行怎么利用最新的科技。比如在降本增效的时候用到人工智能，在提升管理的时候用到最新的科技，包括获客时用到的互联网技术，是让数字化技术实实在在在这个行业得到运用，也值得我们学习。

我们是一家合资的保险公司，随着数字化转型日新月异，我作为IT技术团队的管理紧迫感和危机感非常强。我们平时生活很多方面已经完全数字化了，有些也逐渐成为生活的一些习惯。尤其金融行业在各行各业数字化比较早，银行保险等金融单位早已习惯了用数字化方式工作。

既然整个社会形态已经是数字化的生态，我们作为企业来讲要给客户提供服务，企业要良好的发展，自然也要往这方面走，这是一种必然，也已经成为了一种必然趋势。而且可以感受到这种趋势的推动力，加速非常快。所以从企业来讲，包括企业的战略，我们已经把信息技术转型放在战略里面比较高的位置。

中英人寿保险有限公司CIO 乔宜民

从企业内部来讲，我觉得应该分两个层面，我是从技术的角度，基本上都会面临旧的一些技术，历史上曾经在那个时代发挥过很重要的作用现在还在发挥着一些余热。其次，就是新技术的层出不穷，如何和之前的系统有效协同、打通，甚至形成新的竞争力，这是摆在信息技术IT层面上的课题。基本上首先需要从技术架构的层面来整体做好布局与改造，这样能够避免投入的浪费，投入产出率最高。技术角弱自切性很强，而且公司很多时候看到新的科技，有新的需求，但是旧的包袱、旧的传统改造，也是还要面临的问题。如何平衡？这些是工作当中的重点难点。

另外还有业务部门，就是非技术部门，他们的观念包括跟技术部门的协同，这也非常关键。这二者如果很好的协同，就是效率很高的事情。人们经常说，技术讲的事情，业务不懂;业务讲的事情，技术理解的不深。现在在企业里面，这两者都是不合格的。业务没有技术的思路，没有技术的理念，就不能把技术放到业务当中去;或者技术不能够深刻理解业务，也做不好实用易用的系统，都是属于不合格。现在对于复合型人才与复合型工作的要求已经成为企业必要性，而不是先进性，前两年管他们叫先进性造势，现在成为必须做到做好的事情了。

我认为数字化转型会很长很长，会成为一种持续的事情。像商业保险公司20多年，一直伴随着技术的发展，未来数字化转型是持续的状态，会不断地注入新的技术元素，讓转型始终能够看到这个方向。与其说是数字化转型，不如说数字化之路，这条路很长，而且前途也很光明。整个社会，整个行业、包括整个金融行业，在这条路上都能获得想要的东西，客户也可以获得最好最优质的服务。

乔总碰到的问题基本上都是我面临的问题。刚才乔总讲了核心怎么改造的问题。前面两位嘉宾来自银行业，银行的资金投入、人员素质比保险业投入整体高。我们也呼吁保险行业的各位嘉宾在IT方面多投入。其次是业务与IT部门的关系，原来经常讲董事长、总裁说你应该到市场招既懂业务也懂技术的复合型人才，这种人才确实难招但是是可以培养的。在安心保险的时候，公司开了56门课程培训保险业务知识，我会带头学习。既然我们干的是保险IT，我们首先要懂保险，不能不懂保险，只懂IT，那不是合格的保险IT人才。

华夏保险在业内有一个称号是“华夏速度”，有自媒体统计报道，华夏保险可能是进入世界500强最年轻的保险公司。确实，在华夏保险发展史上，2012年是一个分水岭，在此之前华夏是一家基础弱、底子薄，总资产仅223亿元。而在随后的6年时间里，总资产达到5640亿元，逐步蜕变为一家大型化、综合化的世界500强企业。

这个过程当中很重要的一点，是公司一直把移动互联作为公司的核心发展战略之一，围绕“实战化、互联化、大众化、娱乐化”方向，依托创新平台，不断推进“科技+管理”的“双创”战略。也就是说我们的科技化战略，不仅体现在IT技术部门、运营服务等中后台部门，同样也贯穿在五大前台业务部门的发展策略中。

首先，在客户服务方面，依托“华夏保险”企业号、微信服务号，华夏保险目前已实现在移动端提供绝大部分的保险服务，如微信投保、微信回访、微售保全、微信理赔、重大疾病绿色通道、VIP客户服务预约等，同时已实现智能机器人的多场景服务应用。总的来说，我们—直在追求极致的客服全微化、智能化和品质化。

华夏保险数字金融事业部副总经理林智聪

举两个例子，我们用户通过华夏保险官方微信公众号申请小额快赔，可实现30分钟到账。另外，在5G时代来临之际，我们提前布局，在微信端上线了智能视频客服，也就是在微信匕就可以直接见到我们可爱又专业的客服小姐姐。

其次，在业务发展方面，以我所在的数字金融事业部来说，我们致力于两个定位。一个是为公司官网官微平台做数字化建设。比如说，目前我们已实现平台的“千人千面”功能，不同的客户将会在华夏官微将会看到不一样的页面现，包括不同的产品及活动的推送等。

同时，经过近十年的创新发展，数字金融事业部也由最初单一电销自建模式，逐步发展为“网电自营”、“银电融合”、“商城直销”三位一体的多元化的业务形态。同时通过数据驱动、科技赋能、创新升级等手段，成为华夏保险极具创新精神的团队。

以我们的网电项目为例，我们构建了大数据平台，与互联网流量平台合作，通过清洗、加工、整合等大数据营销分析，深化客户需求，再结合营销策略和活动管理，为客户提供个性化产品及服务，最终实现数据业务的二次开发。对于传统电销业务，自建项目目前接通率大概在30%左右，成交转化率只有0.3-0.5%。也就是说，电销人员非常辛苦，一天打一千个电话，最后只有3-5个客户会成交。但是通过大数据分析及运营策略制定，可以极大提升精准营销。目前来讲，我们部分网电项目可达到3-5%的转化率，也就是整体产能得到了将近10倍的提升。

另外，我们目前正在积极探索微信营销。精选头部流量、私域流量和长尾流量的数据渠道，匹配四种获客模式，形成十二种多场景、广受众、不同媒体平台的立体获客流量模式。同时以微信服务号和企业号同时作为运营载体，打造产品运作、教育训练、人员管理、数据运营、技术支持五大支撑体系，全面探索突破传统营销的效率瓶颈和突破科技营销的市场瓶颈。

对保险行业来讲，数字化变革既是价值、模式重塑的机遇，同时也是严峻的挑战。在这场数字化变革中，传统的渠道模式、管理模式都发生了深刻的变化。如果不能跟上这场变革，我们将失去客户的信任，甚至失去客户，同时还将面临监管合规风险和信息安全风险。挑战是必须要面对的，只有主动置身其中才能迎潮而上。在第一阶段“大型化、综合化”发展愿景顺利实现后，2019年度计划工作会议上，华夏保险将“科技化”升级为发展愿景之一，期待为客户带去更便捷、更温馨的服务。因为席卷全球的数字化浪潮，我们都更迫切地感受到“狼来了”。但华夏保险更愿意拥抱另一种心态，提前布局，与狼共舞，未来可期。

听林总讲完，作为一个技术人员特别骄傲特别自豪，因为业务是离不开技术支撑的，这是生产力与生产关系的关系。

人保健康是国内第一家专业健康保险公司，坚持在健康中国建设的大局中谋划发展，构建起了政府委托保险、商业健康保险、健康管理保险三大业务板块。

在政府委托保险业务方面，我们构建了“基本+大病+医疗救助+长期护理+健康管理”的完整保障链条，成为国家医保体系建设的重要参与力量。健全的社保业务系统、智能审核、长期护理、掌上医保APP等系统，支持公司承办政府委托项目280多个，服务人群超过1.3亿。

在商业健康保险业务方面，我们及时把握互联网业务发展的脉搏，与蚂蚁金服合作好医保系列产品，建设了行业领先的互联网保险云核心业务系统，支撑公司互联网保险业务总交易量超过1.2亿笔，保费近80亿。

在健康管理保险业务方面，我们打造了业内最全面的统一健康管理服务平台，支持公司“建平台、搭生态圈”，链接医药养护上下游产业资源，与7000多家醫院、49万名医生、16万家药店建立了合作关系。开发的“人民健康”APP构建了健康档案、健康咨询、预约挂号、慢病管理、康复护理、健康保险等六大精品服务，实现了“一站多能”，服务客户超过1.8亿人次。

在机遇方面，一方面国家密集出台多项政策，支持商业健康保险深度参与国家多层次医疗保障体系建设，助力健康中国战略的实施，为健康保险的发展带来了政策机遇。另一方面，大数据、云计算、5G等技术的不断成熟，国家对金融与科技深度融合的支持与鼓励，为数字化转型提供了技术保障。

在挑战方面，消费结构的变革和信息技术的发展，使客户的需求更加个性化、多元化和场景化，保险公司传统的获客、转化、留客等手段已不再适合。如何对客户快速响应、积极互动、提供极致服务是保险公司在新时代下面临的主要挑战。

我们将顺应客户行为线上化、碎片化、场景化等发展趋势，以客户为中心，继续深入推进数字化运营转型，通过加强运营流程在线化、运营技术智能化、客户旅程极简化、客户迁徙线上化、数据运营精细化的“五化”建设，推动公司运营流程再造，提高公司服务效率，优化客户服务体验，增强获客引客能力。

打造健康险的生态为我们提供了一个全新的视角，谢谢潘总的精彩发言。

我作为安心保险的CIO，在行业里做了三年业务，真正管理了IT两年，积累了很多实践经验。我在安心保险期间，从2015年上云开始，便发现转型之路并不简单，像这些实际的问题，比如上完云之后，软件怎么规划，怎么进行适配？这些问题对企业来说，既是一种挑战也是一种机遇。信息技术作为生产力，无处不在，用不好生产力，业务各个方面都将受到影响。但是如果想用好生产力，无论是从组织形式、业务架构都要及时做出改变，尽快适应。

我接手安心CIO职位后，思考到金融科技可以解决的三个方面的事情：第一个问题是面向客户，第二是面向业务，第三是面向网络。

在我看来，银行也好，保险也好，归根到底客户是衣食父母，投保人、代理人、操作系统的人都是其客户，这是我做IT首要的目标。

第二个问题，金融机构不同于其他的机构，我来到安心保险之后的一个体会就是，像业务流程、投保理赔流程、银行风控流程都是根据银保监会的要求做出的，客户体验不能违背基本的业务规则，要面向业务，但也要跟着业务风控、规章制度来做。

第三个问题是面向未来，未来很重要的一点是云生态，云提供不一样的技术，2009年我曾在电信做云，做了十年云，要跟上未来的潮流，云提供的不是简单的基础设施，未来很多东西只有在健康的云生态上才可以玩起來，否则很难玩起来。云生态提供了不一样的课题，如何把现有系统迁移？如何上云？如何完成系统分布分表？这也是很重要的方向。

最后，跟大家分享如何做产能核心，应该怎么三流分离。我希望把业务流、控制流、数据流纷纷剥离出去，单独来研究这三个方面的产能，为企业发展战略提出更精准的研判。