以业财融合优化绩效管理
——关于酒店经营管理的思考

文/唐国平

酒店财务管理是酒店经营管理的关键环节之一，渗透在日常运营的各个环节，与酒店提高产品与服务的品质，提升盈利水平密切相关。

一、当前酒店财务管理存在的问题

上海烟草集团旗下大部分酒店对财务管理非常重视，但有的酒店财务管理的关注重点仍停留在传统的会计核算层面，对管理会计缺乏认识。预算管理不规范，成本控制不系统，财务对业务的支撑与服务欠缺。

（一）缺少“经营管理思维”，与业务脱节

一些酒店的财务人员还固守“财务思维”，把自己定位为财务管理，是监控者、管理者，习惯于关注财务部门内部，专注于各项交易事项的会计核算，及时提供财务报表。对外，他们主要与银行、税务部门打交道，较少关注市场，在参与决策时也偏重于财务决策，而忽略经营方面的决策。同时酒店财务人员的专业化程度还有待提高，系统理论知识匮乏。财务管理人员知识面较窄，业务财务一体化（即业财融合）的意识还较为淡薄。

（二）全面预算不规范，对酒店经营的指导性不强

全面预算是大部分酒店的财务部门每年都要完成的一项全局性、系统性与综合性的重要工作。虽然财务部门是编制全面预算的牵头人，但仍需业务等相关部门的积极配合与数据支撑，包括相关历史数据、年度经营计划与环境情况预测等，如此才能保证预算依据充分，预算编制科学。然而一些酒店的业务部门认为预算是财务部门的工作，不愿意积极配合，无预算依据与编制说明。且往往为了完成的便捷，预算的填报都较为保守。

（三）成本控制仍停留在事后

多数酒店对成本管理较为重视，但一些酒店对成本管理的认识仍停留在成本核算等事后管理上，没有建立餐饮标准成本控制体系，仍然采用较为落后的“倒轧”成本法，其酒店成本管理的效果并不理想。主要原因是财务人员对业务缺乏了解，而业务部门又不愿意财务部门对本部门的业务干涉太多。以营销为例，财务部门往往不了解营销部门基于客户维度的营销成本结构，无法有效分析评价不同收款方式的效益，也就无法采取提升酒店绩效的管理措施。

（四）经济运行分析的质量不高，指导作用不大

很多酒店都有经济运行分析，但一些酒店的经济运行分析不到位，对指标、数据增减变化的因素分析与原因查找不够深入，没有挖掘数据、指标增减变化背后的内部经营管理情况、外部竞争环境变化情况，策略措施实施的成效情况等。使分析缺乏对经营举措成效的分析评估、以及对外部环境的动态分析监控等，对酒店经营的作用不大。

（五）与国际品牌酒店的财务管理还有较大差距

与国际品牌酒店相比，集团旗下酒店的财务管理还有较大差距。虽然《饭店业统一会计制度》已公开出版，但也只是对会计报表格式及会计科目的解释与说明，国际品牌饭店长期积累形成的财务管理方法与控制体系虽然有些见诸文字，但没有形成系统，增加了酒店财务人员学习与提升的难度。同时酒店财务部门较为特殊，专业性较强，汇集较多经营管理与财务信息，涉及饭店商业秘密，较少对外开放交流，这都影响集团旗下酒店财务管理工作的进步与提高。

二、业财融合是提升酒店管理的必由之路

在竞争越来越激烈的今天，酒店经营面临着前所未有的压力。要求酒店必须高度重视内部管理，要求财务部门提供更准确的信息和更有力的支持，要求其财务人员从“财务型”向“经营管理型”转变，运用管理工具解析过去、控制现在、筹划未来，深度参与经营决策。

（一）业财融合是回归价值创造的管理本源

酒店业财融合就是要回归管理本源，为业务发展而管理，为价值创造这一终极目标而融合管理，打破部门间职能壁垒，增加酒店内外部协调、协作。业务经营是会计信息生成的基础，离开业务交易就谈不上会计信息与财务报告；同样，离开会计信息作支撑，会使业务运营陷入盲目性、随意性和冲动性。

酒店业财融合是一个业务融入财务、财务融入业务的双向过程。当前市场竞争日益激烈、外部不确定性无处不在，业务开展更是离不开系统化、精细化、逻辑化、职能化的财务管理。

（二）从管理实践看，业财融合是酒店较好的选择

业财融合是广义财务管理体系的基础。从我国企业财务管理实践看，越来越多的企业（包括国有或民营企业）都在为适应环境变化而进行财务管理转型，其财务管理体系的进阶路径大致为：从核算型依次向流程型、共享型、分析预算型、决策支持型直至价值管理型等转变，且以建立决策支持型、价值管理型财务体系为转型目标。从业财融合角度看，企业财务管理体系的进阶及转型升级，本质上要求业财之间的融合不断深化、优化。这也是财务管理的发展方向，即业财融合。就是要打通会计与业务、会计与外部利益相关者的壁垒，实现信息的集成与实时控制，实现酒店财务人员从“管账”到“管家”，从“记录员”“监督员”“分析员”到“业务伙伴”的转变。

三、集团旗下酒店实施业财融合的实践探索

业财融合强调战略决策、商业模式与业务经营信息的收集、加工与传输，紧扣企业价值链，不仅要覆盖价值链中每个环节，尤其是增值活动，更重要的是谋求财务与酒店价值链中各个环节的协同性。以上海王宝和大酒店有限公司为试点，探索加强财务对业务的服务，不断推进业财的融合与深化，逐渐将酒店财务系统嵌入业务运营系统之中。

（一）以业财融合强化酒店的战略管理

组织战略的重要性无须多言，企业战略不会凭空而生，既需要宏观研判、行业趋势分析、与竞争对手对标等，又需要对酒店组织资源和能力的回顾审视。在战略规划层面强调业财融合，主要是发挥财务在战略制定、优化等方面的独特作用。在战略制订中，通过业务与财务人员协同，强化战略路径评判标准的制订与抉择、战略目标实现的预测、战略措施的可操作性与成效的评估、酒店资源的匹配平衡、战略目标的阶段性分解等。

为此，财务人员要高度介入战略制订过程，制定并落实相关战略的价值评价标准，利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策。通过业务与财务的紧密协作，经充分研究分析而制订的酒店中长期战略规划才能适应市场竞争的需要，才符合酒店经营管理的实际情况。其战略目标与措施才能落实分解到酒店的年度经营计划之中，从而有效配置酒店的资源。

（二）以业财融合完善酒店预算管理机制

通过业财融合，落实酒店经营计划，加强酒店财务人员与业务人员协同，对市场环境、客户需求、产品与服务的特色品质与竞争力进行系统分析，编制酒店收入、成本、毛利与费用预算，描述填写充分的预算依据。并据此科学有效地调配酒店资源，落实酒店的经营战略，实现年度预算管理对酒店经营的有效指导。

在预算执行的分析与反馈控制中，通过业务与财务融合联动，分析外部环境、竞争对手、消费者与内部经营管理情况，一方面可以了解掌握外部环境与竞争对手的变化情况（与年初制订预算时比），另一方面可以分析评判酒店内部经营管理举措的成效，全面掌握酒店营收预算执行差异、成本预算执行差异以及费用预算执行差异的综合动态情况，及时评判酒店产品与服务的市场竞争力。经营者才能及时调整经营策略和措施，实现预算的实时控制，保证预算的完成。

总之在酒店预算管理中的业财融合就是业务部门深度参与预算管理全过程，业务与财务人员广泛沟通、密切交流，通力合作。否则缺乏内外部测算依据的预算编制都是没有意义的数字游戏。

（三）以业财融合优化酒店的绩效管理

酒店的绩效管理工作不仅是考核，也不仅是人力资源部门的工作，酒店财务与酒店各部门的管理人员都需参与其中。

首先通过业务与财务协同，精心做好绩效计划，将酒店总体预算目标恰当地分解、转化为各个业务单元的具体目标，明确个人或团队的努力目标；其次是做好绩效实施，建立动态机制，组织、指导、帮助业务人员或团队完成绩效实施，对表现好的给予表扬肯定，对不到位的及时纠正。财务人员也要参与动态监控，对因环境变化而不合理的目标指标予以及时调整；再次就是做好绩效评价考核。根据各类绩效指标特性，业务与财务共同研究制订相适宜的考评方法，最大限度地实现考评公正、结果准确。

随后就是反馈与沟通。绩效评价考核结果既要与工资奖金挂钩（物质激励），也要与员工年度评优挂钩（精神激励）。同时要做好评价信息的反馈与沟通，使员工认识到自身的长处与缺点，表现优异与不足，加强对员工职业成长的激励。最后是做好绩效改进。通过绩效实施与考评等情况分析，要完善下阶段的效绩管理计划，比如修订相关措施，调整绩效目标等，使得酒店的经营管理始终适应外部环境与内部情况的发展变化。

（四）以业财融合推进酒店的精益管理

以业财融合覆盖酒店经营的各个价值链增值环节，定性分析与定量分析相结合，不断审视梳理问题，评估成效，改进经营管理，提高产品和服务品质，控制成本，提高客户满意度，增强市场竞争力。在采购管理中，财务人员协助业务人员分析原辅材料的市场供求情况和价格波动规律，不断调整改善酒店原辅材料和低值易耗品的采购管理，控制采购成本，提高采购品质量；在菜品加工方面，财务人员协同酒店厨房分析菜品加工流程，征询食客意见，建立菜品配方改良机制，建立完善餐饮业务的标准成本管理；在客房等服务方面，财务人员协同业务部门有效征询住店客人意见，完善统计分析，挖掘酒店客人住店体验的关注点与敏感点，完善酒店服务流程，提升酒店的服务品质，提高酒店对消费者的粘性；在市场营销方面，财务人员会同酒店营销人员，分析评估酒店营销策略和营销方案的成效，不断调整改善营销政策、营销渠道等，提高酒店宣传营销措施的针对性和有效性，提升单位营销费用的绩效。

四、关于业财融合组织模式的探索

实施业财融合，在强调财务人员服务于业务的主动性的同时，还需要设计优化组织架构、明确相关岗位的职责职能、制订业财融合的相关规章制度，推进酒店业财融合的有效运转。

（一）以制度化模式推动业财融合

业财融合经营管理成熟度高的外资酒店，大都是制度化模式。而集团旗下大部分酒店的业财融合往往是约定俗成模式，其财务的参与往往局限在某一些方面，缺乏系统性。约定俗成模式主要依靠财务人员的职业素养与自觉，对财务人员的要求较高，需要有业财融合的企业文化与传统。而这往往是大多数酒店所缺乏的。

酒店业财融合的设计、规划与完善是一个不断改进、不断迭代的过程，不可能一蹴而就。

（二）关于建立酒店财务共享中心的思考

集团旗下酒店的集团化管理，具体到财务管理方面，建立酒店财务共享中心是较为有效的发展方向。就是要探索建立财务共享服务中心的系统平台，以流程化、标准化、自动化甚至智能化的手段来实现对会计信息的记录、存储、整理、分析。将一体化管理范围内酒店的各种财务流程（比如费用报销、应收应付、总账、固定资产、资金结算）集中到一个特定的平台上来完成。这是对酒店财务职能架构的重新划分，将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中。标准流程化的核算工作，更便于使用先进的I T技术来进行信息的确认、收集、加工，既可使核算工作更规范，更标准，更高效，也可节约较多的人工成本。使酒店的一部分财务人员更专注于业务流程的梳理、制订财务政策和运营风险防范；让酒店的一部分财务人员专注于预测分析、业务管控、运营状态监管，为战略决策服务，从事后算账变为事前分析预测、事中控制预警，做到业财融合，最终达到财务转型，更好地支持酒店业务与经营的发展。